Die ersten 100 Tage als CxO entscheiden

Als neuer CxO steht man unter verschärfter Beobachtung. Die Management-Kollegen erwarten, dass entweder die erfolgreiche Arbeit des Vorgängers nahtlos fortgesetzt wird oder endlich alles anders gemacht wird. Die Fachabteilungen wollen schnelle Lösungen ihrer wichtigsten Probleme. Die eigenen Mitarbeiter beäugen den Neuen mit Argusaugen und setzen gleichzeitig große Hoffnungen in ihn. Dabei sind die offen ausgesprochenen Erwartungen noch die „einfacheren“. Es gibt allerdings immer auch eine Reihe versteckter Anforderungen, die niemand anspricht, die aber wesentlichen Einfluss darauf haben, ob man schon am Anfang „eine gute Figur“ macht oder eben nicht.

Und als wenn das alles noch nicht schwierig genug wäre, soll „der Neue“ auch noch schnelle Impulse setzen, die richtigen Weichen in kurzer Zeit stellen und die wesentlichen Problemfelder am besten schon im ersten Executive Meeting auf den Punkt bringen sowie Lösungsansätze skizzieren.
Vielleicht sind es nicht die berühmten 100 Tage, die über Ihren Erfolg entscheiden (wenn man die 100 Tage überhaupt bekommt!), aber die Schonzeit ist schnell vorüber. Auch wenn man die ersten Hürden erfolgreich meistert, werden die Erwartungen einfach noch ein wenig höher geschraubt.

Die Herausforderungen an den neuen CxO sind hoch. Daher braucht er schnell einen klaren Überblick, eine Strategie sowie pragmatische erste Schritte. Hand aufs Herz: Wer kann das alleine leisten? Eigentlich bräuchte der Tag 48 Stunden. Es gilt, einen schnellen Überblick zu bekommen, die offenen und versteckten Anforderungen zu erkennen und systematisch aufzunehmen, Quick-Wins zu identifizieren und einen Masterplan für das weitere Vorgehen zu erarbeiten. Man muss „seine“ Strategie entwickeln, sein Fach- und Branchenwissen demonstrieren, die aktuelle Situation richtig einschätzen sowie die individuellen Ziele und Befindlichkeiten der Kollegen und Mitarbeiter berücksichtigen und wirksame Maßnahmen initiieren.

Doch wie geht man am Besten vor, und was ist zu berücksichtigen? Um sich bei den Kollegen nicht gleich zu Beginn unbeliebt zu machen oder als engstirniger Fachidiot dazustehen, muss man mit dem Blick fürs Ganze (Ziele Organisation, Personal und IT sowie Kunden und Lieferanten) eine kurze Analyse der Ist-Situation machen und „seine“ Strategie entwickeln.

VIER EBENEN DER STRATEGISCHEN ANALYSE

* Strategie und Governance
* Organisation und Prozesse
* Technologien und Systeme
* Menschen und geografische Strukturen

Diese vier Ebenen gilt es, grob zu analysieren, die Wechselwirkungen zu berücksichtigen und Schwerpunkte festzulegen. Dazu muss man acht Fragen beantworten und nachhaltig agieren.

ACHT FRAGEN ZUR STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG

1. Wohin geht die Reise, und wie muss der Bereich oder das Unternehmen in der Zukunft aussehen?
Hat man die Strategie kontinuierlich fortgeschrieben und anhand der marktlichen und gesellschaftlichen Trends und Entwicklungen fortgeschrieben oder ist sie veraltet? Gerade in den volatilen Zeiten ist es wichtig, Ziele regelmäßig zu überprüfen, die Strategie kontinuierlich weiterzuentwickeln und die Organisation, die Prozesse sowie die IT entsprechend anzupassen.

2. Wer sind die Schlüsselkunden im Business und am Markt, und welche offenen und versteckten Erwartungen haben diese?
Kundenorientierung ist grundsätzlich einer der kritischen Erfolgsfaktoren – für Unternehmen und Fachabteilungen. Nur wer seine Produkte und Leistungen an den Bedürfnissen der Kunden ausrichtet, ist langfristig erfolgreich. Es gilt die Kundenbedürfnisse zu kennen und die eigene Ausrichtung am Wert der Kunden zu priorisieren. Dazu gilt es den Customer Value zu ermitteln, also zu analysieren, welches die wertvollen Kunden sind. Deren Bedarfe müssen erfasst und die eigene Ausrichtung dementsprechend angepasst werden. Gießkanne ade!

3. Wo besteht der höchste Handlungsdruck und, wo sind die größten Erfolgshebel?
Spricht man mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, so haben alle Wünsche und Ideen, wo und wie man besser werden sollte. In den meisten Unternehmen wird priorisiert nach dem Motto: „wer am lautesten schreit, ist am wichtigsten“. Doch oft sind es die „Stillen“, bei denen der größte Nutzen schlummert. Der Nutzen muss an dem Wertbeitrag der Verbesserung für das Unternehmen gemessen werden und die Maßnahmen müssen zur Strategie passen. Berücksichtigt man diese beiden Punkte, so kann man den größten Erfolgshebel erzielen. Basis hierfür ist ein ganzheitliches Portfoliomanagement (Projektpriorisierung), welches neben harten (monetäre) auf die weichen Faktoren (Qualität, Zeit, Flexibilität, Image, Implementierungseignung etc.) berücksichtigt.

4. Laufen die richtigen Projekte, und laufen die Projekte richtig?
Eine Projektübersicht, die sich am Erfolgshebel (siehe Frage 3) ausrichtet, bringt Transparenz ob die richtigen Projekte laufen. Nun müssen die „wichtigen“ Projekte, z. B. anhand eines einfachen Ampelsystems, hinsichtlich Time & Budget geprüft werden. Das Augenmerk muss auf die wichtigen Projekte gelenkt werden, die auf Rot oder Orange stehen. Ursachen sind zu analysieren und zu beheben.

5. Wo können die schnellsten Erfolge (Quick-Wins) erzielt werden?
Wer Veränderungen anstrebt, muss diese kommunizieren und den Umsetzungswillen sowie den Mehrwert anhand von Maßnahmen demonstrieren, die kurzfristig umsetzbar sind und einen spürbaren Nutzen haben. Dies hält die Motivation bei den Betroffenen aufrecht, die dann gerne zu Beteiligten werden.

6. Welche internen Services sind im Unternehmen die Richtigen und Wichtigen?
Neben den Projekten und Maßnahmen müssen die erbrachten Dienstleistungen und Produkte gleichermaßen auf den Prüfstand gestellt werden. Neben dem Wertbeitrag für das Unternehmen (bzw. bei interner Leistungserbringung für den jeweiligen Fachbereich) müssen hier Kriterien aus Frage 2, der Kundenorientierung Einfluss finden.

7. Stimmt die Kostenstruktur, und wo sind Optimierungspotentiale?
Bei historisch gewachsenen Unternehmen und Fachbereichen entwickeln sich die Kosten z.T. anders als der Markt es ermöglichen würde. Die Ist-Kosten werden oft als gegeben hingenommen und nicht periodisch verifiziert. Um die größten Kostentreiber zu überprüfen, gilt es diese grob zu erfassen und entlang der Marktpreise zu prüfen.

8. Ist die richtige Mannschaft an Bord oder wie bekommt man die?
Und schließlich, wenn man die Strategie, die Kunden, die Projekte kennt, muss geprüft werden, ob die Mitarbeiter passen, wo Entwicklungsbedarf ist und wo ggf. neue rekrutiert werde müssen. Im Hinblick auf den demografischen Wandel darf das Thema Employer Branding nicht vernachlässigt werden. Erfolgreich ist, wer die richtigen Mitarbeiter an Bord hat und deren Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft hoch hält.

Wer diese Fragen im Team beantwortet, stellt die Weichen auf Erfolg. Einen externer „Advocatus Diaboli“, der die Herausforderungen und Fallstricke der neuen Aufgabe aus eigener Erfahrung kennt und während der Beantwortung obiger Fragen den Finger in den Wunde legt, kann sich als sehr hilfreich herausstellen.

AUTOREN:
Michael Jost - Head of IT-Consulting
Jürgen T. Knauf - Head of Management- and Strategy-Consulting
Dr. Markus Wendt - Head of HR-Consulting



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