Kundenmanagement nach Kundenwert

Dieser Fachartikel erschien im Leitfaden Dialog-Marketing

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Es gibt in jüngster Zeit viele gute Ansätze innerhalb der Kundenorientierung und dem Kundenbeziehungsmanagement. Kreative Kundenbindungsprogramme wurden aus der Taufe gehoben und teure Call-Center eingerichtet. Die Customer-Relationship-Management (CRM)-Software ist mit viel Aufwand eingeführt worden und Kunden-Zufriedenheitsbefragungen ergaben gute Noten. Aber: Die Umsatz- und Ertragsrakete will einfach nicht abheben.

Aber fangen wir ganz vorne – bei Adam und Eva – an. Jede freundschaftliche Beziehung zeigt uns: Der Dialog beginnt langsam, man tastet sich ab, ob man zueinander passt. Man stellt sich gegenseitig mehr oder weniger ausführlich vor. In der zweiten Phase der Beziehung wird man auch nach Hause zu Freunden eingeladen. Oder man bekommt auch erzählt, was eher intimer oder sensibler Natur ist. Mit der einen Person trifft man sich unregelmäßig, mit einer anderen wöchentlich am Stammtisch oder im Sportclub. Die eine Person erhält ein „Herzliche Glückwünsche zum Geburtstag“ im Vorbeilaufen. Der nächste erhält ein Buch. Wieder andere erfreuen sich über einen tollen Blumenstrauß auf ihrem Schreibtisch. Sie kennen das alles, aber wenden Sie diese Erkenntnis auch im Marketing und Vertrieb an? Differenzieren Sie auch Ihre Kommunikation zwischen Interessenten und Kunden?


Die Gießkanne hat ausgedient

Die Gießkanne sollte normalerweise im Marketing und Vertrieb ausgedient haben und ihren Einsatz nur noch im Garten erhalten. Doch nach wie vor schicken Unternehmen jedem ihrer Kunden für teures Geld (Porto und Produktion) einen dicken Katalog. Jedes Mailing oder E-Mailing sieht bei allen Kunden gleich aus. Auch das heiß geliebte Imageprojekt vieler Chefs – die Kundenzeitschrift – verdient im Prinzip nicht mal seinen Namen. Denn häufig wird die Kundenzeitschrift an alle Kunden und auch noch an Interessenten verschickt. Warum nennt man das Kind dann Kundenzeitschrift?

Auch Firmen, die mit Vertretern arbeiten, differenzieren noch selten bei den Besuchen ihrer Kunden. Alle Ansprechpartner erhalten das gleiche Zeitbudget, allen Kunden werden die gleichen durchschnittlichen Vertriebskosten als Betreuungskosten aufgebrummt. Alle Kunden erhalten die gleiche Besuchsfrequenz. Wir kennen alle den Satz: „Da ich gerade in der Nähe war…“ Das darf grundsätzlich nicht sein!


Zuviel Werbung vernichtet den Kundenwert

Studien von Don Peppers [1] oder eine Studie von IMS Health [2] bei Ärzten zeigten sehr deutlich: Es gibt einen eindeutigen Zusammenhang zwischen der „Menge an Werbeanstößen“ (Ursache) und „wie viel Umsatz ist daraufhin ausgelöst worden?“ (Wirkung). Was glauben Sie, wie die Kurve aussieht? Sie zeigt einen beinahe klassischen Halbkreis-Verlauf (nach unten offen und etwas flacher). Das heißt am Anfang bewirken die Werbeanstöße noch wenig. Mit zunehmender Intensität steigt auch das Dialog- und Bestellverhalten der Kunden. Nur, und das ist für viele überraschend: Übersteigt die Werbeintensität ein sinnvolles Maß, dann sinkt das Bestellverhalten wieder. Die Zufriedenheitswerte purzeln in den Keller. Und das Wort Loyalität hat der Kunde auf einmal vergessen.

Einmal anders betrachtet, findet man für dieses Verhalten eine Begründung in der Natur. Sie alle wissen, dass man mit Dünger den Ernteerfolg verbessern kann. Wer gar nicht oder zu wenig düngt, dem gedeiht nur ein Mindestmaß an Früchten. Aber wer zu viel düngt, der übersäuert den Boden und der Ertrag geht zurück.

Übertragen bedeutet das: Zu viel – vor allem falsche – Werbung zerstört die Kundenbeziehung und den Kundenwert. Hier sollten Firmen und Leser aufhorchen, die mit E-Mail-Software zurzeit regelmäßig – nur weil es fast nichts kostet – E-Mails verschicken. Diese Auffassung birgt enorm die Gefahr in sich, dass Kunden „sauer“ werden und abwandern.

Sie bewerten sicherlich auch Ihre Kunden-Beziehungen und investieren je nach Wert entsprechend Zeit, Geld oder Blumen. Wie bewerten Sie diese Beziehungen? Vor allem unbewußt, mit Bauchgefühl. Sie handeln nach einem „gefühlten Beziehungswert“. Eine gewisse Berechnung auch im privaten Bereich kann wohl niemand verneinen. Der Volksmund sagt dazu: „Für einen armen Vater kann man nichts, aber für einen armen Schwiegervater sehr wohl.“ Aber bewerten Sie auch Ihre Kunden?

Es gibt verschiedene Verfahren Kunden zu bewerten und in Gruppen einzuteilen. Nur der Vollständigkeit halber erwähnt sind einige wenige: ABC-Methode (nach Umsatz), RFMR-Methode (Datum letzter Kauf, Kaufhäufigkeit und durchschnittlicher Umsatz werden zu einem Punktewert zusammengeführt) und Kundendeckungsbeitrag (kurze Erklärung folgt im nächsten Abschnitt).


Die Berechnung eines Kundenwerts

Der Kundenwert ist eine Kombination aus zwei Betrachtungsdimensionen: Vergangenheit und Zukunft. Für die Vergangenheit kann man aus den letzten zwei bis vier Jahren einen Kundendeckungsbeitrag berechnen. Die Berechnung ähnelt dem Produktdeckungsbeitrag, nur dass die Kosten aus der Sicht des Kunden berechnet werden müssen. Entscheidend dabei ist, dass die Kosten-Parameter (zum Beispiel Außendienstbesuche, Werbematerial, Geschenke/Zugaben, Produktkosten, Verwaltungs- und Serviceaufwand, Reklamationen, Finanzierungskosten) dem Kunden verursachungsgerecht zugeordnet werden. Frei nach dem Motto: Wer viele Mahnungen erhält, der bekommt dafür auch mehr Finanzierungskosten zugeordnet.

Wer viele kleine Bestellungen auslöst, hat relative hohe Fulfilmentkosten zu tragen. Große Päckchen sind teurer im Porto als kleine.

Für die Dimension Zukunft gilt das genauso, nur ist dies deutlich schwieriger. Folgende Fragen treten hier neben der reinen Berechnung in den Vordergrund: Welches Umsatz-Potenzial steckt in dem Kunden? Welche Variablen beeinflussen den zukünftigen Umsatz? Wie weit in die Zukunft soll man das Verhalten der Kunden prognostizieren?

Mit der letzten Frage beginnend, kann man die Empfehlung aussprechen, nicht zu weit in die Zukunft zu prognostizieren. In der Theorie findet man immer wieder die Empfehlung, nach Life-Time-Value zu agieren. Nur ab mehr als zwei bis drei Jahre lassen selbst fundierte statistische Methoden auf solider Datengrundlage zur Glaskugelprognose werden. Die Umfeldbedingungen einer Person oder Firma ändern sich viel zu schnell.

Am einfachsten beurteilt man nach dem bisherigen Verhalten: Um wieviel Prozent wächst oder sinkt der Umsatz oder bleibt er stabil? Allein dieser einfache Indikator mit nur drei Ausprägungen kann in die Prognose einfließen. Hinzugezogen werden können externe Faktoren wie soziodemografische Faktoren (zum Beispiel Familienstand, Milieu-Zuordnung, Mitarbeiterzahl, Maschinenpark) oder Antworten auf Kundenbefragungen und Informationen der Außendienstbesuchsprotokolle.


Welche Kundensegmente kann man bilden?

Als Resultat einer Kundenwertbetrachtung erhalten Sie dann, vereinfacht dargestellt, vier Gruppen (Abb. 1, siehe Buch): Kunden mit hohem Vergangenheits- und Zukunftswert, Kunden mit hohem Zukunfts- jedoch niedrigem Vergangenheitswert und so weiter. Diese vier Gruppen werden ergänzt um die Neukunden (5. Gruppe).

Mit diesen fünf Gruppen gilt es nun entsprechend die passende Kommunikation, eine sinnvolle Betreuung oder attraktive Angebotsformen zu definieren und umzusetzen.


Was bedeutet das für die einzelnen Kundengruppen?

In der Praxis kann das für die Stammkunden exklusive Produkte, Dienstleistungen oder Events bedeuten, die eine emotionale Beziehung zur Firma oder zum Produkt herstellen und die Anbindung an das Unternehmen verstärken. Bei den Potenzialkunden heißt das, vor allem über den Preis oder besser noch über sinnvolle Zugaben und Serviceleistungen, komplementäre Angebote deren Interesse zu wecken, um zu einem kontinuierlichen Bestellverhalten zu kommen. Vor allem Cross-Selling-Angebote und gezielte Kaufanreize halten diese Klientel bei der Stange. Mit steigender Loyalität und zunehmendem Vertrauen schöpfen sie sukzessive dieses Potenzial aus.

Ein besonderes Risiko beinhaltet die Gruppe der vermeintlichen Abschöpfungskunden. Bisher waren sie ein wichtiger Umsatzgarant. Sie sollten gut behandelt werden, auch wenn sie rechnerisch wenig zukünftiges Potenzial bieten. Wer diese Kunden verärgert, verliert nicht nur Geld, sondern auch sehr schnell am Imagewert.

Sie sollten mit einem regelmäßigen, leicht abgespeckten Dialog „bei Laune“ gehalten beziehungsweise – wenn möglich – in eine günstigere Online-Kommunikation eingebunden werden. Dabei ist auch die Frage zu klären, ob das Potenzial dieser Kundengruppe in der Vergangenheit vielleicht zu niedrig bewertet wurde und damit über einen gezielten Austausch oder Fokusdiskussionen neu aktiviert werden kann.

Noch schwieriger wird es bei den Verzichtskunden. Wer dort nichts mehr investiert, muss auch mit einem Image-Schaden rechnen. Schnell entsteht beim Kunden die Frage: „Warum erhalte ich keine Informationen mehr? Bin ich Euch nichts mehr wert?“ Hier können oft schon ein kurzes Gespräch oder eine einfache Postkarte helfen. Der Otto-Versand wandte sich einmal mit einer Postkarte an diese Klientel, deren Tenor sinngemäß lautete: „Sie haben schon länger nichts mehr bei uns gekauft. Sicher haben wir in der Vergangenheit etwas falsch gemacht. Wir haben uns verbessert. Testen Sie uns erneut.“ Wenn ein Kunde auch danach nicht reagiert, will er auch nicht mehr und das Unternehmen kann sich diese Ausgaben für die Zukunft sparen. Wichtiger Vorteil: Der Kunde hat die Beziehung beendet, nicht der Anbieter.


Eine besondere Behandlung für die Neukunden

Neukunden sollten auf alle Fälle separat behandelt werden. Hier geht es darum, den Kunden so schnell wie möglich vom Erst- zum Zweitkauf zu führen. Viele Firmen investieren richtigerweise in der Anfangsphase der Kundenbeziehung überproportional in Kommunikation und Service, damit sich der Neukunde von Anfang an wohl fühlt. Der Fokus richtet sich darauf, den Kunden in seiner Kaufentscheidung zu bestätigen und damit einen ersten positiven Eindruck weiter zu verstärken. Nach drei, sechs oder neun Monaten, das hängt von der Entwicklung und vom Geschäftsmodell ab, ordnet man die Kunden einer der vier anderen Gruppen zu.

Für jede Kundengruppe entwickelt man den richtigen Kommunikationsmix – das Multi-Channel-Dialogmarketing. Die wirtschaftlich effizienteste Lösung liegt dabei in einer Kombination von Offline- (Außendienst, Katalog, Brief und anderes) und Online-Angeboten, die sich am Kundenwert und dessen Bedürfnissen orientiert. Bei Multi-Channel-Kommunikation muss auch immer abgewogen werden, was der Kunde an Reaktionskanälen präferiert (Multi-Optionalität).


Der entscheidende Kick – so lockern Sie die Handbremse!

Warum aber fahren immer noch fast alle Unternehmen, die sich dem Thema Kundenwert gewidmet haben, mit angezogener Handbremse? Weil Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Einkauf und Produktmanagement nebeneinander statt miteinander arbeiten.

Ein paar Beispiele: Bei einem Elektrogerätehersteller passierte es immer wieder, dass sich an einem Tag der Mitarbeiter der Marke A und der Mitarbeiter der Marke B beim Kunden die Klinke in die Hand gaben.

Eine Kaufhauskette plante eine Verkaufsaktion für Business-Anzüge. Um das Angebot attraktiv zu machen, sollte es eine Krawatte gratis dazugeben. Das Problem: Der Einkauf von Anzügen und Krawatten liegt in unterschiedlichen Händen. Ergo: Der Krawatteneinkäufer weigerte sich diese Zugabe zu organisieren, weil die Krawatten mit null Euro fakturiert würden. „Bei einer erfolgreichen Aktion mache das seine Kalkulation kaputt. Damit verfehle er seine Ziele und die Prämie wäre futsch.“

Der Produktmanager eines Fachverlags hat das Ziel, neue Produkte auf den Markt zu bringen. Läuft ein Test (ohne echtes Produkt) erfolgreich, wird das Produkt produziert und anschließend verkauft. Nicht selten passiert dann Folgendes: Rund die Hälfte der 150 Euro teuren Handbücher werden retourniert. Der Außendienst streikt, denn er verfährt nur Benzin und verdient kein Geld. Das Produktmanagement behauptet, der Vertrieb verkauft schlecht. Streit ist also vorprogrammiert.

Oder: Der Verkauf stellt fest: Man müsste dem Kunden noch dies oder jenes anbieten. Man geht mit der Idee zum Einkauf und hört nur: „Kümmern Sie sich bitte um Ihre Aufgaben. Was in dieser Firma verkauft wird, ist unsere Sache.“

Kundenorientierung und Kundenmanagement können nicht nur von einer Funktion aus gesteuert werden. Ein ganzheitlicher Ansatz muss her. Wichtige Fragen sind zu klären: Wer ist der Manager der Kundenbeziehungen? Wer definiert die Angebote und Aktivitäten? Welche Kunden sind wichtig und werden wie und von wem betreut?


Es ist Zeit für einen Paradigmenwechsel

95 Prozent der Firmen in Deutschland sind mehr oder weniger klassisch nach Funktionen – und nicht nach Kundengruppen – aufgestellt. Der Paradigmenwechsel lautet kurz und knapp: Richten Sie das Unternehmen nach Ziel- beziehungsweise Kundengruppen aus! Beenden Sie das Nebeneinander, und fordern/fördern Sie das Miteinander! Wie geht das? Der Management-Trainer und Seelsorger Rupert Lay hat einmal gesagt: „Wer bestehendes Denken verändern will, der muss vorhandene Strukturen auflösen“ und neu ausrichten.

Jedem der (in Abb. 2 gezeigten (siehe Buch)) Segmente werden nun Mitarbeiter oder Teams zugeordnet. Jedes Team kümmert sich ausschließlich (sofern das Segment groß genug ist) um diese Kundengruppe. Dabei erhält jedes Team beziehungsweise jedes Segment eigene Ziele und Vorgaben, die es strategisch verfolgen muss.

Das Wichtige dabei ist: Verändern Sie nicht nur die Aufgaben und Prozesse, sondern auch die Führung und die Ziele. Beispiele hierfür sind:

- Der Außendienst besucht nur noch Kunden mit überdurchschnittlichem Kundenwert.

- Steigerung des Zufriedenheitsindex bei Kunden mit niedrigem Kundenwert um X Prozent.

- Erhöhung des Kundenwerts der Kundengruppe mit Potenzial um Y Prozent.

In den Teams arbeiten Mitarbeiter mit Wissen aus Einkauf, Vertrieb, Marketing und Service. Häufig bereitet die Zusammensetzung der Teams Schwierigkeiten. Denn das Kundenmanagement erfordert neue Aufgaben und verlangt neue Fähigkeiten und Kenntnisse. Deshalb müssen zuerst die neuen Aufgaben definiert und festgelegt werden. Anschließend gilt es die Anforderungsprofile nach den notwendigen Mitarbeiterfähigkeiten zu durchleuchten und die Teams zusammenzustellen. Dabei ist Fingerspitzengefühl gefragt. Denn in der Praxis kommt es sehr oft vor, dass sich Mitarbeiter für Kundenmanagement geeignet fühlen, es aber nicht sind. In dieser Funktion sind eher Generalisten als Spezialisten gefragt.

Wer erledigt aber nun den persönlichen Besuch oder setzt ein Mailing um? Dazu werden interne Dienstleistungsabteilungen (oft die früheren Funktionsabteilungen) definiert, die den Kundenmanagern zuarbeiten. Diese Abteilungen führen die Anforderungen des Kundenmanagements aus.

Die Vorteile des Kundenmanagements liegen auf der Hand: Warum ist die organisatorische Veränderung so wichtig? Nur so werden das Denken, die Ziele und die Führungs- beziehungsweise Teuerungsinstrumentarien verändert. Es gibt keine konkurrierenden Ziele mehr. Man konzentriert sich auf seine Kundengruppe, zum Beispiel auf Top-Kunden, Neukunden oder unrentable Kunden. Die Zeiten des kontinuierlichen Spagats, in denen man mehrere Kundengruppen gleichzeitig betreuen musste, sind vorbei. Der Kundenmanager kann Produkte für das Cross-Selling zukaufen, die bisher nicht im Sortiment verfügbar waren, wenn sie zur Marke passen und Bedarf vorhanden ist.

Firmen, die diesen Paradigmenwechsel eingeführt haben, wie zum Beispiel Yves Rocher (schon seit 15 Jahren), verschiedene Sparten bei Bosch, eine Tochter der West LB zeigten sowohl beim Umsatz als auch in der Rentabilität eine signifikante Verbesserung.


Literatur

[1] Don Peppers: Vortrag auf der Call-Center-World im Februar 2008 in Berlin.
[2] Studie der IMS Health in Amerika, ohne weitere Angaben.
[3] CommunDia.
Brasch C.-M., Köder K., Rapp R.: Praxishandbuch Kundenmanagement. Grundlagen, Fallbeispiele, Checklisten. – Nach dem ULTIMA-Ansatz 25. April 2007.
Peppers D., Rogers M.: Return on Customer. – Creating MaximumValue From Your Scarcest Resource, Jun 21, 2005.
Peppers D., Rogers M., Dorf B.: The One to One Fieldbook. – Feb 1, 1999.