Social Media Marketing = ZUHÖREN!
Dieser Fachartikel erschien im Leitfaden Online-Marketing Band 2:
http://TopOnlineExperten.de
Die beispiellose Erfolgsgeschichte der sozialen Medien im Web hat nicht nur die Art und Weise, wie wir alle das Web nutzen, einmal mehr fundamental verändert. Sie wird auch das Marketing, und damit meine ich explizit nicht nur das Online-Marketing in seinen unterschiedlichen Spielarten, grundsätzlich verändern: Für Marketing-Verantwortliche wird es in Zukunft nicht mehr allein um die Konzeption attraktiver Kampagnen und um die Findung starker „key-visuals“ und „messages“ gehen, sondern viel mehr darum zu verstehen, was die eigenen Kunden eigentlich erwarten.
Die Marketing-Agenda wird also mehr und mehr von Kunden und Nutzern statt von den Unternehmen und deren Management gesetzt. Und für das Marketing bedeutet das, in einem gewissen Sinne, die Rückkehr zu den eigenen Wurzeln. Mit anderen Worten, es muss wieder lernen zuzuhören!
Social Media – ein Trend?
Was wir alle seit einigen Jahren, mehr oder weniger unwillig, gelernt haben, „Web 2.0“ oder „Social Web“ zu nennen, also die soziale Kommunikation mit persönlichen, digitalen Medien im Web, hat sich inzwischen zu einem veritablen Trend entwickelt. Nicht nur, weil wir alle immer mehr Zeit online auf den unterschiedlichen „Social Media“-Plattformen verbringen, sondern auch weil kaum noch ein Tag vergeht, an dem Facebook und Twitter, Google oder Skype nicht in den Schlagzeilen der Presse und in den Nachrichten der TV-Sender thematisiert werden.
Aber eigentlich geht es sogar um mehr. Nicht nur um einen weiteren Trend des digitalen Zeitalters. Es geht darum zu verstehen, dass das Internet die Art, wie wir lernen und arbeiten, wie wir einkaufen und wie wir uns unterhalten, vor allem aber, wie wir miteinander kommunizieren und wie wir mit digitalen Medien interagieren, fundamental verändert hat. Und damit nicht genug: Das Internet und seine Nutzer haben nicht nur neue Märkte entstehen lassen, sie haben auch die Verhältnisse zwischen den Marktteilnehmern, insbesondere das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden, nachhaltig verändert.
Um zu verstehen, was sich da innerhalb kurzer Zeit so dramatisch getan hat, ist es, wie so oft, hilfreich, einen Moment inne zu halten, sich zurückzulehnen, um sich das Große und Ganze, den Hintergrund, vor dem sich das alles ereignet hat, ins Bewusstsein zu rufen.
The Big Picture: Digitalisierung
Im Mittelpunkt dieses Hintergrundes steht der Mega-Trend Digitalisierung: Alles, was sich digitalisieren lässt, wird auch digitalisiert. Denn Digitalisierung bedeutet, wirtschaftlich betrachtet, immer einen Preisverfall.
Das trifft für den Vergleich vordigitaler Produkte mit ihren digitalen Nachfolgern ebenso zu, wie für die Preisentwicklung digitaler Waren im Laufe der Zeit: Sie werden immer billiger, weil die variablen Kosten digitaler Produkte gegen Null gehen. Und das betrifft nicht nur Verpackung und Logistik, sondern auch Lagerhaltung und Verkaufsflächen, um nur die wichtigsten Faktoren zu nennen.
Dieser Preisverfall führt notwendig zu einem verschärften Wettbewerb am Markt, dem die Hersteller zu begegnen versuchen, indem sie immer direktere Beziehungen zu den Endkunden aufbauen, um so möglichst viele der nicht unbedingt zur Wertschöpfung notwendigen Marktteilnehmer ausschalten zu können. Ermöglicht werden solche Strategien durch einen globalen wie persönlichen Grad der Vernetzung von bislang unbekanntem Ausmaß.
Digitalisierung bedeutet aber nicht nur einen Preisverfall am Markt digitaler Waren, sondern auch eine unglaubliche Beschleunigung der Technologie- und damit einhergehend der Medienentwicklung. Von Gutenbergs „Erfindung“ des Buchdrucks mit variablen Typen 1453 in Mainz bis zur massenhaften Verbreitung gedruckter Massenmedien, die man mit dem Aufkommen der ersten Tageszeitungen Anfang des 19. Jahrhunderts ansetzen könnte, dauerte es noch etwa 350 Jahre. Bis sich Tim Berners-Lees Konzeption des World Wide Web 1989 am CERN in Genf zu einem neuartigen „Massenmedium“ entwickelt hatte, vergingen gerade noch fünf Jahre.
Diese mit der Digitalisierung und der globalen Vernetzung einhergehende Beschleunigung produziert oder begünstigt wenigstens auch sogenannte „disruptive“ Entwicklungen, also Technologien und Produkte, die etablierte Märkte und die sie beherrschenden Unternehmen buchstäblich aus den Angeln heben können.
So sahen sich beispielsweise die Hersteller von Navigationsgeräten noch vor wenigen Jahren in einer ausgesprochen komfortablen Situation: Sie konnten mit relativ einfachen technischen Geräten, sowie einer zugegeben relativ komplexen Software an einem schier explodierenden Markt phantastische Preise erzielen. Doch als Google die eigenen digitalen Karten angereichert mit der dazu passenden Navigations-Software in das kostenlose Smartphone-Betriebssystem „Android“ integrierte, änderte sich diese Situation schlagartig. Eine ganze Industrie mit einem ehemals florierenden Geschäftsmodell hörte de facto auf zu existieren, weshalb der ehemalige Google-CEO Eric Schmidt nicht ohne Zynismus in diesem Zusammenhang gern von „Zero-Billion-Dollar-Industries“ spricht.
Das beste Beispiel für ein wirklich disruptives Produkt ist zweifellos das iPhone: in gerade einmal drei Jahren hat es die mobile Nutzung des Internets von einer nahezu geschlossenen Veranstaltung für wenige computerverliebte „Geeks“ zu einem veritablen Massenmarkt gemacht. Denn mit dem iPhone wurde die mobile Internetnutzung zu einem „Lifestyle“, zu einem nicht mehr wegzudenkenden Bestandteil unseres Alltags. Und es selbst wurde zum Schweizer Messer der digitalen Welt: Nicht nur das Universalwerkzeug zur Erledigung aller nur denkbaren Aufgaben im Alltag, sondern auch „das Original“ (etwas, das es in digitalen Zusammenhängen eigentlich nicht gibt!), dem alle Wettbewerber nur nacheifern können.
Digitalisierung und Vernetzung sind also die komplementären Kräfte, die die exponentiell zunehmende soziale Kommunikation im Web antreiben. Und eine dritte, nicht zu unterschätzende Kraft kommt dazu: der Nutzer.
Die neue Rolle des Nutzers (und Kunden) in der digitalen Wirtschaft
Diese neue Rolle des Nutzers (man kann durchaus auch von einer neuen Machtposition sprechen) ist bereits Ende des Jahres 2006 deutlich sichtbar geworden, als das amerikanische Time-Magazine ihn zur Persönlichkeit des Jahres kürte, die die Entwicklung der Informationsgesellschaft entscheidend prägt. Und sie ist durch seine einzigartige Position in der digitalen Wertschöpfung zu begründen. Kommt ihm doch die im Zeichen der globalen Vernetzung wesentliche Rolle zu, Unternehmen aus ihrer immer auf einzelne Marktsegmente begrenzten Aktionssphäre hinaus zu geleiten, ihnen die „ganze“ digitale Welt zu eröffnen. Vorausgesetzt, sie sind bereit und in der Lage ihm zuzuhören und ihm zu folgen.
Für Management und Marketing bedeutet das aber nichts anderes, als dem Nutzer und Kunden die Initiative zu überlassen und sogar seine Perspektive einzunehmen: auf das eigene Unternehmen und seine Produkte, ebenso wie auf die Märkte und Netzwerke, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Zudem kommt es in diesem Prozess auch darauf an, aus der notwendig immer sehr individuellen, von persönlichen Vorlieben und Interessen geprägten Sicht durch die „Kundenbrille“ allgemein gültige Trends zu extrahieren. Eine Aufgabe, oder genauer: eine Fülle von Aufgaben, die auch nicht dadurch erleichtert wird, dass damit nicht nur ein grundsätzlicher Perspektivwechsel, sondern vor allem ein nicht minder grundsätzlicher Kulturwandel in den Unternehmen einhergehen muss. Nicht mehr das Management setzt Strategie und Agenda für den Unternehmenserfolg sondern der Kunde.
Unüberhörbar sind die in diesem Zusammenhang immer wieder geäußerten Klagen gestandener Markenverantwortlicher vor einem angeblich damit drohenden „Kontrollverlust“ über die eigene Marke, ja über das gesamte Unternehmen, den es natürlich unbedingt zu verhindern gelte. Die Angst vor dem Verlust setzt aber implizit voraus, dass es diese Kontrolle einmal wirklich gab. Das mag in den Massenmedien der Vergangenheit auch tatsächlich der Fall gewesen sein. Und im Lärm der Marketing-Kampagnen konnte man die im privaten Kreis sicher auch geäußerte Kritik der Kunden an der Qualität von Produkt und Service getrost überhören.
Und genau das funktioniert heute in den auf dem Austausch beruhenden, interaktiven Medien nicht mehr: Hier hat der Kunde das Wort und kann sich, wenn es sein muss, blitzschnell und weltweit Gehör verschaffen. Was also früher auf ein paar Verwandte und Freunde beschränkt blieb und von den Markenverantwortlichen getrost überhört werden konnte, ist heute schnell Gegenstand einer globalen Debatte, die das Vertrauen selbst in große und traditionsreiche Marken und Unternehmen empfindlich stören kann. Nicht eigentlich die Kontrolle, die es niemals wirklich gab, ist also verloren gegangen, sondern die Macht über die medialen Kommunikationskanäle.
Antwort auf die Frage, woher dieser Macht- oder wenigstens Rollenwechsel in der digitalen Wirtschaft sich begründen könnte, vermag ein Blick auf die Grundlagen dessen, worum es im Social Web eigentlich geht, zu geben. Immer geht es dort um den Austausch von Informationen und Daten, von Erfahrungen und Wissen – in der Form persönlicher digitaler Medien. Dass im Web digitale Medien miteinander verknüpft und ausgetauscht werden, ist allerdings nichts Neues.
Das eigentlich Neue besteht vielmehr darin, dass dieser Austausch auf den zahlreichen, offenen Plattformen im Social Web, durch die direkte Interaktion der Nutzer stattfindet. Sie sind dabei weder auf eine vermittelnde Instanz angewiesen, noch gar einer regulierenden Kontrolle unterworfen. Denn dieser Austausch vollzieht sich in einem scheinbar „privaten“ Kreis von digitalen „Freunden“, dem aber durch die Reichweite dieser Plattformen, den Grad der Vernetzung sowie insbesondere durch die Beschleunigung des digitalen Austauschs, die Qualität einer neuen „Öffentlichkeit“ zukommt: unerreichbar für die Instrumente einer regulierenden Medienpolitik oder einer von wirtschaftlichen Interessen definierten Kommunikationsstrategie.
Jeder Versuch der Beeinflussung oder Regulierung ihres „privaten“ Austausches wird von den Nutzern als Eingriff in ihr Recht auf Austausch und Kommunikation oder sogar als Einschränkung ihrer „Privatsphäre“ angesehen und entsprechend kritisch bewertet. Intensität und Geschwindigkeit des Austausches führen dabei auch zur Entstehung neuer sozialer Beziehungen und Netzwerke. Allerdings unterscheiden sich diese neuartigen, digitalen Gemeinschaften von anderen sozialen Beziehungen zu Freunden, Kollegen und Verwandten durch ein wesentliches Kriterium: Sie funktionieren immer (auch) als „Wissensgemeinschaften“ – ein Umstand auf den Henry Jenkins in seinem Buch „Convergence Culture“ [1] erstmals und eindrücklich hingewiesen hat.
Dabei kommt es in diesen digitalen Gemeinschaften weniger darauf an, wie viel Wissen in einem bestimmten Netzwerk vorhanden ist – nichts ist einfacher und schneller als das im eigenen Netzwerk fehlende Wissen aus einem anderen zu bekommen. Schon gar nicht relevant ist der „Besitz“ von Wissen, da dieser weder wirtschaftlich noch für den Status im Netzwerk relevant ist. Entscheidend ist allein die in den digitalen Gemeinschaften praktizierte Methode des Wissenserwerbs. Und die beruht auf dem Austausch von Wissen und Informationen.
Die Überlegenheit dieser Methode zeigte sich schon bei einer der ersten und bis heute wichtigsten Plattformen des Social Web, der digitalen Enzyklopädie „Wikipedia“. Sie wurde nicht nur innerhalb kürzester Zeit zur populärsten und wichtigsten Enzyklopädie überhaupt, ja zum Maßstab, an dem sich jede andere heute messen lassen muss. Sie markiert auch eine der bereits angesprochenen disruptiven Entwicklungen: Den Wechsel des für alle Massenmedien bislang gültigen Kommunikations-Paradigmas der „Herausgabe“ zum für digitale Medien signifikanten Paradigma des Austausches von Informationen. Mit allen bereits beschriebenen Konsequenzen. Da Qualität und Geschwindigkeit des Austausches in den digitalen Netzwerken jeder herkömmlichen Herausgabestrategie informationell wie wirtschaftlich überlegen ist, wird die neue (Macht-)Position des Nutzers hier besonders deutlich sichtbar. Er ist nicht nur der Urheber sondern auch der Profiteur dieser disruptiven Entwicklung.
Netzwerk-Effekte
Verantwortlich für diese Überlegenheit der auf dem Austausch beruhenden digitalen Kommunikation ist ein Zusammenhang, der von Robert Metcalfe, dem Erfinder der Ethernet-Architektur und späteren Gründer des Telekommunikations-Ausrüsters 3Com, als „Netzwerk-Effekt“ bezeichnet wurde. Was in den USA auch gern „Metcalfe’s Law“ [2] genannt wird, besagt nichts anderes, als dass der Wert eines Netzwerkes immer exponentiell zur Anzahl der daran angeschlossenen Nutzer steigt.
Warum dieser Wert exponentiell steigt, wird am besten an einem praktischen Beispiel deutlich: Eine Molkerei, die an zehn Kunden zehn Flaschen Milch verkauft, wird durch den Gewinn eines Neukunden wahrscheinlich elf Flaschen Milch verkaufen. Ein Telekommunikations-Unternehmen dagegen, das an zehn Kunden zehn Stunden Netzwerknutzung verkauft, wird durch einen Neukunden nicht nur elf Stunden verkaufen. Denn dieser neue Nutzer kommt in das Netzwerk, weil er mit den anderen dort bereits aktiven kommunizieren will. Also steigt deren Nutzungsaufkommen genauso wie das des Neukunden. Das somit realisierte Wachstum ist also nicht linear, sondern exponentiell.
Das kann wirtschaftlich wie kommunikativ nur funktionieren, wenn jeder (neue) Nutzer das Netzwerk auch mit eigenen Werten bereichert – während er von denen der anderen profitiert. Ein Telefon beispielsweise ist nichts „wert“, wenn nicht auch diejenigen, mit denen ich damit kommunizieren will, eines haben. Je mehr meiner Kommunikationspartner über ein Telefon verfügen, desto mehr ist mir das Telefon oder eigentlich: ein Anschluss an das Telefon-Netzwerk wert.
Beide Beispiele zeigen, dass „Wert“ in diesem Zusammenhang immer in einem direkten wirtschaftlichen, wie auch in einem übertragenen, kommunikativen oder auch persönlichen Sinn verstanden werden muss. Folgerichtig wird dieses „Gesetz“ heute auch nicht mehr allein auf technische Netzwerke und deren wirtschaftlichen Betrieb angewendet, sondern auf alle vernetzten Plattformen, die umso besser funktionieren, also auch wertvoller werden, je mehr Menschen sie nutzen. Das gilt insbesondere für soziale Netzwerke von Facebook bis Twitter.
Und genau deswegen führt an all diesen sozialen Plattformen im Web und an deren Nutzung auch für Unternehmen, die an dieser Dynamik partizipieren wollen, heute kein Weg mehr vorbei. Das bedeutet aber auch, dass sie sich an die dort herrschenden „Spielregeln“ halten müssen, insbesondere an das disruptive Paradigma der auf dem Austausch beruhenden digitalen Kommunikation.
Angesichts dieser Entwicklung stellt sich heute die Frage, ob Unternehmen an der digitalen Social Media-Kommunikation teilnehmen wollen, eigentlich nicht mehr. Sie können sich nur noch entscheiden, ob sie lediglich passives „Opfer“ bleiben wollen, oder sich (inter-)aktiv an der Gestaltung sozialer Meinungsbildung beteiligen wollen. Ist diese Entscheidung gefallen, gilt es die Rolle des Nutzers zu verstehen und die damit einhergehenden Netzwerk-Effekte zu berücksichtigen, um schließlich von beiden sogar profitieren zu können.
Digitale Kommunikation ist keine Einbahnstraße
Auf den offenen Social Media-Plattformen von YouTube bis Twitter entwickelt sich also, wie bereits zu sehen war, eine völlig neue Form der Öffentlichkeit – weit über den von Jürgen Habermas bereits in den 60er Jahren konstatierten „Strukturwandel“ der Öffentlichkeit hinaus. Die Nutzer dieser Plattformen senden nicht einfach „zurück“, sie tolerieren auch keine Eingriffsversuche oder Behinderungen ihrer „persönlichen Öffentlichkeit“.
Zensur sowie jede andere Form der „Einweg-Kommunikation“ wird damit unmöglich. Das haben die Regimes im Nahen und Mittleren Osten immer wieder erlebt. Zumal ihre Kritiker heute bestens über die technischen Grundlagen ihrer sozialen Plattformen und Netzwerke im Web informiert sind. Sie wissen Verbote zu umgehen und teilen dieses Wissen mit jedem anderen daran interessierten Nutzer gern und freimütig.
Was Regierungen, Polizei und Geheimdienste in arabischen Ländern schon lernen mussten, das bleibt auch Unternehmen, die den Austausch mit kritischen Nutzern nicht lernen können oder wollen, nicht mehr erspart. Was in letzter Zeit immer häufiger als sogenannte „Hackerangriffe“ durch die Öffentlichkeit geisterte, hat ganz und gar nichts mit dem kriminellen Diebstahl von Daten oder erpresserischen Sabotageversuchen zu tun. Es handelte sich vielmehr um den lautstarken Protest von „Hacktivisten“, also besonders aktiver Internetnutzer, die damit gegen Unternehmen vorgingen, die etwa Spendenzahlungen an Wikileaks unterbinden wollten, wie Paypal oder Mastercard. Ähnliche Erfahrungen, wenn auch aus anderen Gründen, mussten Unternehmen wie Rewe und Jack Wolfskin genau so machen, wie das Pentagon oder der CIA. Die Angriffe auf deren Websites waren also nicht von finanziellen, sondern von politischen Interessen getrieben. Sie sind damit weniger einem Einbruch vergleichbar als einer Sitzblockade vor dem Haupteingang dieser Organisationen.
All das bedeutet nichts anderes, als dass Unternehmen heute lernen müssen, dass Märkte im digitalen Zeitalter „Konversationen“ sind, wie das Cluetrain Manifesto [3] schon 1999 so treffend feststellte. Und wenn Märkte Gespräche sind, dann bleibt den Unternehmen kaum etwas anderes übrig als daran teilzunehmen, wenn sie sich denn Gehör verschaffen wollen. Sie müssen diesen Gesprächen Inhalte und Argumente bieten, wenn sie im Meinungsbild ihrer Kunden noch eine, wenn möglich, positive, Rolle spielen wollen.
Und wenn Marken heute wesentlich durch Menschen definiert und bewertet werden, wie Jeff Jarvis [4] richtig festgestellt hat, dann bleibt Unternehmen heute kaum etwas anderes übrig, als sich diesen Menschen zu öffnen, sie zu integrieren, ja selbst so etwas wie eine menschliche „Persönlichkeit“ zu entwickeln – wenn sie nicht in der Bedeutungslosigkeit verschwinden wollen.
Deshalb heißt es heute für jedes Unternehmen, und zwar nicht nur für die mit der Kommunikation beauftragten Abteilungen, sondern für das ganze Unternehmen und für alle Mitarbeiter: Umdenken! Denn es gilt, intern wie extern eine neue Kommunikationsstrategie zu erlernen. Und die lässt sich auf drei Begriffe oder auf einen begrifflichen Dreischritt reduzieren:
Monitor – Comment – Post!
Oder:
Beobachten – Kommentieren – Publizieren!
Zunächst geht es also darum, genau zuzuhören. Zu beobachten und zu verstehen, was auf den sozialen Plattformen im Web über das Unternehmen und dessen Produkte gesagt und ausgetauscht wird. Übrigens ist genau das einer der wichtigsten aber bislang noch am wenigsten beachteten Vorteile der Social Media-Kommunikation: Ganz unmittelbar und direkt zu hören, was Kunden und Mitarbeiter eigentlich bewegt.
Erst wenn man das Gehörte auch wirklich verstanden hat, wenn man gelernt hat, es zu anderen Meinungen in Beziehung zu setzen, wenn man die Entwicklung der Argumentation über einen gewissen Zeitraum beobachtet hat, erst dann sollte man anfangen, all das auch zu kommentieren. Am besten auf den populärsten Plattformen im Social Web. So macht man sich und seine Stimme bekannt.
Und wenn man sich schließlich mit all dem eine kommunikative Positionierung „verdient“ hat, macht es Sinn, selbst wieder Ideen und Strategien, Konzepte und Werte in die digitale Welt zu setzen. Ohne dem Irrtum zu verfallen, man hätte nun die Macht, eine „Agenda zu setzen“, zurückgewonnen. Denn all das kann im Social Web bestenfalls zur Debatte gestellt werden. In dem Bewusstsein, dass zu einer wirklichen Debatte immer der Widerspruch gehört. Zumal dieser kommunikationsstrategische Dreischritt niemals ein abgeschlossener Prozess mit einem endgültigen Ergebnis ist.
Es geht im Gegenteil darum, ihn immer wieder mit neuem Leben zu erfüllen, ihn mit neuen Ideen und Argumenten, Informationen und Empfehlungen zu bereichern. Nur so kann das Marketing zu dem zurückkehren, was es ursprünglich einmal war: Die Empfehlung eines bekannten und respektierten Gesprächspartners. Und dieser Respekt beruhte niemals auf medialer Reichweite oder der Höhe des zur Verfügung stehenden Marketing-Budgets, sondern auf seiner Fähigkeit zuzuhören und zu verstehen, wo den anderen eigentlich der Schuh drückt.
Literatur
[1] Jenkins, Henry: Convergence Culture. – New York, University Press, 2006.
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Network_effect
[3] Levine, Rick et al.: The Cluetrain Manifesto – The End of Business as Usual. – Cambridge, Ms. (Perseus Books) 2000, Online unter: http://www.cluetrain.com/
[4]Jarvis, Jeff: What Would Google Do?. – New York, Harper Collins, 2009.
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Die beispiellose Erfolgsgeschichte der sozialen Medien im Web hat nicht nur die Art und Weise, wie wir alle das Web nutzen, einmal mehr fundamental verändert. Sie wird auch das Marketing, und damit meine ich explizit nicht nur das Online-Marketing in seinen unterschiedlichen Spielarten, grundsätzlich verändern: Für Marketing-Verantwortliche wird es in Zukunft nicht mehr allein um die Konzeption attraktiver Kampagnen und um die Findung starker „key-visuals“ und „messages“ gehen, sondern viel mehr darum zu verstehen, was die eigenen Kunden eigentlich erwarten.
Die Marketing-Agenda wird also mehr und mehr von Kunden und Nutzern statt von den Unternehmen und deren Management gesetzt. Und für das Marketing bedeutet das, in einem gewissen Sinne, die Rückkehr zu den eigenen Wurzeln. Mit anderen Worten, es muss wieder lernen zuzuhören!
Social Media – ein Trend?
Was wir alle seit einigen Jahren, mehr oder weniger unwillig, gelernt haben, „Web 2.0“ oder „Social Web“ zu nennen, also die soziale Kommunikation mit persönlichen, digitalen Medien im Web, hat sich inzwischen zu einem veritablen Trend entwickelt. Nicht nur, weil wir alle immer mehr Zeit online auf den unterschiedlichen „Social Media“-Plattformen verbringen, sondern auch weil kaum noch ein Tag vergeht, an dem Facebook und Twitter, Google oder Skype nicht in den Schlagzeilen der Presse und in den Nachrichten der TV-Sender thematisiert werden.
Aber eigentlich geht es sogar um mehr. Nicht nur um einen weiteren Trend des digitalen Zeitalters. Es geht darum zu verstehen, dass das Internet die Art, wie wir lernen und arbeiten, wie wir einkaufen und wie wir uns unterhalten, vor allem aber, wie wir miteinander kommunizieren und wie wir mit digitalen Medien interagieren, fundamental verändert hat. Und damit nicht genug: Das Internet und seine Nutzer haben nicht nur neue Märkte entstehen lassen, sie haben auch die Verhältnisse zwischen den Marktteilnehmern, insbesondere das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden, nachhaltig verändert.
Um zu verstehen, was sich da innerhalb kurzer Zeit so dramatisch getan hat, ist es, wie so oft, hilfreich, einen Moment inne zu halten, sich zurückzulehnen, um sich das Große und Ganze, den Hintergrund, vor dem sich das alles ereignet hat, ins Bewusstsein zu rufen.
The Big Picture: Digitalisierung
Im Mittelpunkt dieses Hintergrundes steht der Mega-Trend Digitalisierung: Alles, was sich digitalisieren lässt, wird auch digitalisiert. Denn Digitalisierung bedeutet, wirtschaftlich betrachtet, immer einen Preisverfall.
Das trifft für den Vergleich vordigitaler Produkte mit ihren digitalen Nachfolgern ebenso zu, wie für die Preisentwicklung digitaler Waren im Laufe der Zeit: Sie werden immer billiger, weil die variablen Kosten digitaler Produkte gegen Null gehen. Und das betrifft nicht nur Verpackung und Logistik, sondern auch Lagerhaltung und Verkaufsflächen, um nur die wichtigsten Faktoren zu nennen.
Dieser Preisverfall führt notwendig zu einem verschärften Wettbewerb am Markt, dem die Hersteller zu begegnen versuchen, indem sie immer direktere Beziehungen zu den Endkunden aufbauen, um so möglichst viele der nicht unbedingt zur Wertschöpfung notwendigen Marktteilnehmer ausschalten zu können. Ermöglicht werden solche Strategien durch einen globalen wie persönlichen Grad der Vernetzung von bislang unbekanntem Ausmaß.
Digitalisierung bedeutet aber nicht nur einen Preisverfall am Markt digitaler Waren, sondern auch eine unglaubliche Beschleunigung der Technologie- und damit einhergehend der Medienentwicklung. Von Gutenbergs „Erfindung“ des Buchdrucks mit variablen Typen 1453 in Mainz bis zur massenhaften Verbreitung gedruckter Massenmedien, die man mit dem Aufkommen der ersten Tageszeitungen Anfang des 19. Jahrhunderts ansetzen könnte, dauerte es noch etwa 350 Jahre. Bis sich Tim Berners-Lees Konzeption des World Wide Web 1989 am CERN in Genf zu einem neuartigen „Massenmedium“ entwickelt hatte, vergingen gerade noch fünf Jahre.
Diese mit der Digitalisierung und der globalen Vernetzung einhergehende Beschleunigung produziert oder begünstigt wenigstens auch sogenannte „disruptive“ Entwicklungen, also Technologien und Produkte, die etablierte Märkte und die sie beherrschenden Unternehmen buchstäblich aus den Angeln heben können.
So sahen sich beispielsweise die Hersteller von Navigationsgeräten noch vor wenigen Jahren in einer ausgesprochen komfortablen Situation: Sie konnten mit relativ einfachen technischen Geräten, sowie einer zugegeben relativ komplexen Software an einem schier explodierenden Markt phantastische Preise erzielen. Doch als Google die eigenen digitalen Karten angereichert mit der dazu passenden Navigations-Software in das kostenlose Smartphone-Betriebssystem „Android“ integrierte, änderte sich diese Situation schlagartig. Eine ganze Industrie mit einem ehemals florierenden Geschäftsmodell hörte de facto auf zu existieren, weshalb der ehemalige Google-CEO Eric Schmidt nicht ohne Zynismus in diesem Zusammenhang gern von „Zero-Billion-Dollar-Industries“ spricht.
Das beste Beispiel für ein wirklich disruptives Produkt ist zweifellos das iPhone: in gerade einmal drei Jahren hat es die mobile Nutzung des Internets von einer nahezu geschlossenen Veranstaltung für wenige computerverliebte „Geeks“ zu einem veritablen Massenmarkt gemacht. Denn mit dem iPhone wurde die mobile Internetnutzung zu einem „Lifestyle“, zu einem nicht mehr wegzudenkenden Bestandteil unseres Alltags. Und es selbst wurde zum Schweizer Messer der digitalen Welt: Nicht nur das Universalwerkzeug zur Erledigung aller nur denkbaren Aufgaben im Alltag, sondern auch „das Original“ (etwas, das es in digitalen Zusammenhängen eigentlich nicht gibt!), dem alle Wettbewerber nur nacheifern können.
Digitalisierung und Vernetzung sind also die komplementären Kräfte, die die exponentiell zunehmende soziale Kommunikation im Web antreiben. Und eine dritte, nicht zu unterschätzende Kraft kommt dazu: der Nutzer.
Die neue Rolle des Nutzers (und Kunden) in der digitalen Wirtschaft
Diese neue Rolle des Nutzers (man kann durchaus auch von einer neuen Machtposition sprechen) ist bereits Ende des Jahres 2006 deutlich sichtbar geworden, als das amerikanische Time-Magazine ihn zur Persönlichkeit des Jahres kürte, die die Entwicklung der Informationsgesellschaft entscheidend prägt. Und sie ist durch seine einzigartige Position in der digitalen Wertschöpfung zu begründen. Kommt ihm doch die im Zeichen der globalen Vernetzung wesentliche Rolle zu, Unternehmen aus ihrer immer auf einzelne Marktsegmente begrenzten Aktionssphäre hinaus zu geleiten, ihnen die „ganze“ digitale Welt zu eröffnen. Vorausgesetzt, sie sind bereit und in der Lage ihm zuzuhören und ihm zu folgen.
Für Management und Marketing bedeutet das aber nichts anderes, als dem Nutzer und Kunden die Initiative zu überlassen und sogar seine Perspektive einzunehmen: auf das eigene Unternehmen und seine Produkte, ebenso wie auf die Märkte und Netzwerke, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Zudem kommt es in diesem Prozess auch darauf an, aus der notwendig immer sehr individuellen, von persönlichen Vorlieben und Interessen geprägten Sicht durch die „Kundenbrille“ allgemein gültige Trends zu extrahieren. Eine Aufgabe, oder genauer: eine Fülle von Aufgaben, die auch nicht dadurch erleichtert wird, dass damit nicht nur ein grundsätzlicher Perspektivwechsel, sondern vor allem ein nicht minder grundsätzlicher Kulturwandel in den Unternehmen einhergehen muss. Nicht mehr das Management setzt Strategie und Agenda für den Unternehmenserfolg sondern der Kunde.
Unüberhörbar sind die in diesem Zusammenhang immer wieder geäußerten Klagen gestandener Markenverantwortlicher vor einem angeblich damit drohenden „Kontrollverlust“ über die eigene Marke, ja über das gesamte Unternehmen, den es natürlich unbedingt zu verhindern gelte. Die Angst vor dem Verlust setzt aber implizit voraus, dass es diese Kontrolle einmal wirklich gab. Das mag in den Massenmedien der Vergangenheit auch tatsächlich der Fall gewesen sein. Und im Lärm der Marketing-Kampagnen konnte man die im privaten Kreis sicher auch geäußerte Kritik der Kunden an der Qualität von Produkt und Service getrost überhören.
Und genau das funktioniert heute in den auf dem Austausch beruhenden, interaktiven Medien nicht mehr: Hier hat der Kunde das Wort und kann sich, wenn es sein muss, blitzschnell und weltweit Gehör verschaffen. Was also früher auf ein paar Verwandte und Freunde beschränkt blieb und von den Markenverantwortlichen getrost überhört werden konnte, ist heute schnell Gegenstand einer globalen Debatte, die das Vertrauen selbst in große und traditionsreiche Marken und Unternehmen empfindlich stören kann. Nicht eigentlich die Kontrolle, die es niemals wirklich gab, ist also verloren gegangen, sondern die Macht über die medialen Kommunikationskanäle.
Antwort auf die Frage, woher dieser Macht- oder wenigstens Rollenwechsel in der digitalen Wirtschaft sich begründen könnte, vermag ein Blick auf die Grundlagen dessen, worum es im Social Web eigentlich geht, zu geben. Immer geht es dort um den Austausch von Informationen und Daten, von Erfahrungen und Wissen – in der Form persönlicher digitaler Medien. Dass im Web digitale Medien miteinander verknüpft und ausgetauscht werden, ist allerdings nichts Neues.
Das eigentlich Neue besteht vielmehr darin, dass dieser Austausch auf den zahlreichen, offenen Plattformen im Social Web, durch die direkte Interaktion der Nutzer stattfindet. Sie sind dabei weder auf eine vermittelnde Instanz angewiesen, noch gar einer regulierenden Kontrolle unterworfen. Denn dieser Austausch vollzieht sich in einem scheinbar „privaten“ Kreis von digitalen „Freunden“, dem aber durch die Reichweite dieser Plattformen, den Grad der Vernetzung sowie insbesondere durch die Beschleunigung des digitalen Austauschs, die Qualität einer neuen „Öffentlichkeit“ zukommt: unerreichbar für die Instrumente einer regulierenden Medienpolitik oder einer von wirtschaftlichen Interessen definierten Kommunikationsstrategie.
Jeder Versuch der Beeinflussung oder Regulierung ihres „privaten“ Austausches wird von den Nutzern als Eingriff in ihr Recht auf Austausch und Kommunikation oder sogar als Einschränkung ihrer „Privatsphäre“ angesehen und entsprechend kritisch bewertet. Intensität und Geschwindigkeit des Austausches führen dabei auch zur Entstehung neuer sozialer Beziehungen und Netzwerke. Allerdings unterscheiden sich diese neuartigen, digitalen Gemeinschaften von anderen sozialen Beziehungen zu Freunden, Kollegen und Verwandten durch ein wesentliches Kriterium: Sie funktionieren immer (auch) als „Wissensgemeinschaften“ – ein Umstand auf den Henry Jenkins in seinem Buch „Convergence Culture“ [1] erstmals und eindrücklich hingewiesen hat.
Dabei kommt es in diesen digitalen Gemeinschaften weniger darauf an, wie viel Wissen in einem bestimmten Netzwerk vorhanden ist – nichts ist einfacher und schneller als das im eigenen Netzwerk fehlende Wissen aus einem anderen zu bekommen. Schon gar nicht relevant ist der „Besitz“ von Wissen, da dieser weder wirtschaftlich noch für den Status im Netzwerk relevant ist. Entscheidend ist allein die in den digitalen Gemeinschaften praktizierte Methode des Wissenserwerbs. Und die beruht auf dem Austausch von Wissen und Informationen.
Die Überlegenheit dieser Methode zeigte sich schon bei einer der ersten und bis heute wichtigsten Plattformen des Social Web, der digitalen Enzyklopädie „Wikipedia“. Sie wurde nicht nur innerhalb kürzester Zeit zur populärsten und wichtigsten Enzyklopädie überhaupt, ja zum Maßstab, an dem sich jede andere heute messen lassen muss. Sie markiert auch eine der bereits angesprochenen disruptiven Entwicklungen: Den Wechsel des für alle Massenmedien bislang gültigen Kommunikations-Paradigmas der „Herausgabe“ zum für digitale Medien signifikanten Paradigma des Austausches von Informationen. Mit allen bereits beschriebenen Konsequenzen. Da Qualität und Geschwindigkeit des Austausches in den digitalen Netzwerken jeder herkömmlichen Herausgabestrategie informationell wie wirtschaftlich überlegen ist, wird die neue (Macht-)Position des Nutzers hier besonders deutlich sichtbar. Er ist nicht nur der Urheber sondern auch der Profiteur dieser disruptiven Entwicklung.
Netzwerk-Effekte
Verantwortlich für diese Überlegenheit der auf dem Austausch beruhenden digitalen Kommunikation ist ein Zusammenhang, der von Robert Metcalfe, dem Erfinder der Ethernet-Architektur und späteren Gründer des Telekommunikations-Ausrüsters 3Com, als „Netzwerk-Effekt“ bezeichnet wurde. Was in den USA auch gern „Metcalfe’s Law“ [2] genannt wird, besagt nichts anderes, als dass der Wert eines Netzwerkes immer exponentiell zur Anzahl der daran angeschlossenen Nutzer steigt.
Warum dieser Wert exponentiell steigt, wird am besten an einem praktischen Beispiel deutlich: Eine Molkerei, die an zehn Kunden zehn Flaschen Milch verkauft, wird durch den Gewinn eines Neukunden wahrscheinlich elf Flaschen Milch verkaufen. Ein Telekommunikations-Unternehmen dagegen, das an zehn Kunden zehn Stunden Netzwerknutzung verkauft, wird durch einen Neukunden nicht nur elf Stunden verkaufen. Denn dieser neue Nutzer kommt in das Netzwerk, weil er mit den anderen dort bereits aktiven kommunizieren will. Also steigt deren Nutzungsaufkommen genauso wie das des Neukunden. Das somit realisierte Wachstum ist also nicht linear, sondern exponentiell.
Das kann wirtschaftlich wie kommunikativ nur funktionieren, wenn jeder (neue) Nutzer das Netzwerk auch mit eigenen Werten bereichert – während er von denen der anderen profitiert. Ein Telefon beispielsweise ist nichts „wert“, wenn nicht auch diejenigen, mit denen ich damit kommunizieren will, eines haben. Je mehr meiner Kommunikationspartner über ein Telefon verfügen, desto mehr ist mir das Telefon oder eigentlich: ein Anschluss an das Telefon-Netzwerk wert.
Beide Beispiele zeigen, dass „Wert“ in diesem Zusammenhang immer in einem direkten wirtschaftlichen, wie auch in einem übertragenen, kommunikativen oder auch persönlichen Sinn verstanden werden muss. Folgerichtig wird dieses „Gesetz“ heute auch nicht mehr allein auf technische Netzwerke und deren wirtschaftlichen Betrieb angewendet, sondern auf alle vernetzten Plattformen, die umso besser funktionieren, also auch wertvoller werden, je mehr Menschen sie nutzen. Das gilt insbesondere für soziale Netzwerke von Facebook bis Twitter.
Und genau deswegen führt an all diesen sozialen Plattformen im Web und an deren Nutzung auch für Unternehmen, die an dieser Dynamik partizipieren wollen, heute kein Weg mehr vorbei. Das bedeutet aber auch, dass sie sich an die dort herrschenden „Spielregeln“ halten müssen, insbesondere an das disruptive Paradigma der auf dem Austausch beruhenden digitalen Kommunikation.
Angesichts dieser Entwicklung stellt sich heute die Frage, ob Unternehmen an der digitalen Social Media-Kommunikation teilnehmen wollen, eigentlich nicht mehr. Sie können sich nur noch entscheiden, ob sie lediglich passives „Opfer“ bleiben wollen, oder sich (inter-)aktiv an der Gestaltung sozialer Meinungsbildung beteiligen wollen. Ist diese Entscheidung gefallen, gilt es die Rolle des Nutzers zu verstehen und die damit einhergehenden Netzwerk-Effekte zu berücksichtigen, um schließlich von beiden sogar profitieren zu können.
Digitale Kommunikation ist keine Einbahnstraße
Auf den offenen Social Media-Plattformen von YouTube bis Twitter entwickelt sich also, wie bereits zu sehen war, eine völlig neue Form der Öffentlichkeit – weit über den von Jürgen Habermas bereits in den 60er Jahren konstatierten „Strukturwandel“ der Öffentlichkeit hinaus. Die Nutzer dieser Plattformen senden nicht einfach „zurück“, sie tolerieren auch keine Eingriffsversuche oder Behinderungen ihrer „persönlichen Öffentlichkeit“.
Zensur sowie jede andere Form der „Einweg-Kommunikation“ wird damit unmöglich. Das haben die Regimes im Nahen und Mittleren Osten immer wieder erlebt. Zumal ihre Kritiker heute bestens über die technischen Grundlagen ihrer sozialen Plattformen und Netzwerke im Web informiert sind. Sie wissen Verbote zu umgehen und teilen dieses Wissen mit jedem anderen daran interessierten Nutzer gern und freimütig.
Was Regierungen, Polizei und Geheimdienste in arabischen Ländern schon lernen mussten, das bleibt auch Unternehmen, die den Austausch mit kritischen Nutzern nicht lernen können oder wollen, nicht mehr erspart. Was in letzter Zeit immer häufiger als sogenannte „Hackerangriffe“ durch die Öffentlichkeit geisterte, hat ganz und gar nichts mit dem kriminellen Diebstahl von Daten oder erpresserischen Sabotageversuchen zu tun. Es handelte sich vielmehr um den lautstarken Protest von „Hacktivisten“, also besonders aktiver Internetnutzer, die damit gegen Unternehmen vorgingen, die etwa Spendenzahlungen an Wikileaks unterbinden wollten, wie Paypal oder Mastercard. Ähnliche Erfahrungen, wenn auch aus anderen Gründen, mussten Unternehmen wie Rewe und Jack Wolfskin genau so machen, wie das Pentagon oder der CIA. Die Angriffe auf deren Websites waren also nicht von finanziellen, sondern von politischen Interessen getrieben. Sie sind damit weniger einem Einbruch vergleichbar als einer Sitzblockade vor dem Haupteingang dieser Organisationen.
All das bedeutet nichts anderes, als dass Unternehmen heute lernen müssen, dass Märkte im digitalen Zeitalter „Konversationen“ sind, wie das Cluetrain Manifesto [3] schon 1999 so treffend feststellte. Und wenn Märkte Gespräche sind, dann bleibt den Unternehmen kaum etwas anderes übrig als daran teilzunehmen, wenn sie sich denn Gehör verschaffen wollen. Sie müssen diesen Gesprächen Inhalte und Argumente bieten, wenn sie im Meinungsbild ihrer Kunden noch eine, wenn möglich, positive, Rolle spielen wollen.
Und wenn Marken heute wesentlich durch Menschen definiert und bewertet werden, wie Jeff Jarvis [4] richtig festgestellt hat, dann bleibt Unternehmen heute kaum etwas anderes übrig, als sich diesen Menschen zu öffnen, sie zu integrieren, ja selbst so etwas wie eine menschliche „Persönlichkeit“ zu entwickeln – wenn sie nicht in der Bedeutungslosigkeit verschwinden wollen.
Deshalb heißt es heute für jedes Unternehmen, und zwar nicht nur für die mit der Kommunikation beauftragten Abteilungen, sondern für das ganze Unternehmen und für alle Mitarbeiter: Umdenken! Denn es gilt, intern wie extern eine neue Kommunikationsstrategie zu erlernen. Und die lässt sich auf drei Begriffe oder auf einen begrifflichen Dreischritt reduzieren:
Monitor – Comment – Post!
Oder:
Beobachten – Kommentieren – Publizieren!
Zunächst geht es also darum, genau zuzuhören. Zu beobachten und zu verstehen, was auf den sozialen Plattformen im Web über das Unternehmen und dessen Produkte gesagt und ausgetauscht wird. Übrigens ist genau das einer der wichtigsten aber bislang noch am wenigsten beachteten Vorteile der Social Media-Kommunikation: Ganz unmittelbar und direkt zu hören, was Kunden und Mitarbeiter eigentlich bewegt.
Erst wenn man das Gehörte auch wirklich verstanden hat, wenn man gelernt hat, es zu anderen Meinungen in Beziehung zu setzen, wenn man die Entwicklung der Argumentation über einen gewissen Zeitraum beobachtet hat, erst dann sollte man anfangen, all das auch zu kommentieren. Am besten auf den populärsten Plattformen im Social Web. So macht man sich und seine Stimme bekannt.
Und wenn man sich schließlich mit all dem eine kommunikative Positionierung „verdient“ hat, macht es Sinn, selbst wieder Ideen und Strategien, Konzepte und Werte in die digitale Welt zu setzen. Ohne dem Irrtum zu verfallen, man hätte nun die Macht, eine „Agenda zu setzen“, zurückgewonnen. Denn all das kann im Social Web bestenfalls zur Debatte gestellt werden. In dem Bewusstsein, dass zu einer wirklichen Debatte immer der Widerspruch gehört. Zumal dieser kommunikationsstrategische Dreischritt niemals ein abgeschlossener Prozess mit einem endgültigen Ergebnis ist.
Es geht im Gegenteil darum, ihn immer wieder mit neuem Leben zu erfüllen, ihn mit neuen Ideen und Argumenten, Informationen und Empfehlungen zu bereichern. Nur so kann das Marketing zu dem zurückkehren, was es ursprünglich einmal war: Die Empfehlung eines bekannten und respektierten Gesprächspartners. Und dieser Respekt beruhte niemals auf medialer Reichweite oder der Höhe des zur Verfügung stehenden Marketing-Budgets, sondern auf seiner Fähigkeit zuzuhören und zu verstehen, wo den anderen eigentlich der Schuh drückt.
Literatur
[1] Jenkins, Henry: Convergence Culture. – New York, University Press, 2006.
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Network_effect
[3] Levine, Rick et al.: The Cluetrain Manifesto – The End of Business as Usual. – Cambridge, Ms. (Perseus Books) 2000, Online unter: http://www.cluetrain.com/
[4]Jarvis, Jeff: What Would Google Do?. – New York, Harper Collins, 2009.