Warum uns Bemühungen um Verbesserungen in der Praxis selten helfen
Mitschwimmen mit der Masse.
Ganz gewöhnliches bekommen wir in den übervollen und gesättigten westlichen Märkten überall. Produktangebote und Serviceleistungen sind vielfach austauschbar geworden. Wir können aus einer beinahe unbegrenzten Anzahl von Anbietern wählen und bestimmen als Abnehmer zunehmend die Informations- und Ankaufskanäle und damit letztlich auch die Einkaufskonditionen. Die meisten Unternehmen schwimmen in dieser grauen Masse mit, weil sie sich in zu wenig unterscheiden und der Kunde keine besonderen Mehrwerte mehr erkennt. Kein Wunder das der Erfolg dann ausbleibt.
Erfolgreich ist, wer mehr als andere für Kunden leistet.
Wirklich erfolgreich am Markt sind andere Unternehmen. Das sind Unternehmen, die uns als Kunden Produkte und Dienste bereitstellen, die uns weiterbringen oder die wir brauchen, bzw. solche, an die wir glauben, die wir lieben. Leistungen die uns wertvoll sind und die nicht austauschbar sind. Wertvoll für uns als Kunden ist -unabhängig vom Preis- was für uns einen besonderen Wert hat. Soweit eigentlich noch nicht einmal so überraschend, oder?
Die eigentliche Wertschöpfung.
Jedes Unternehmen bemüht sich um Abnehmer für sein Angebot. Im Rahmen der betrieblichen Wertschöpfungskette wird versucht, den ökonomischen Wert der Unternehmensleistungen zu steigern. Meist, durch etwas hinzuzufügen, dass zu Beginn noch nicht da war. Diese Wertschöpfung hat idealerweise für den Kunden einen (Nutzen-) Mehrwert. Letztlich drücken sich die Austauschverhältnisse in einem Verkaufspreis aus. Das ist dann die Abbildung der Wertschöpfung durch das Unternehmen im Verhältnis zum Mehrwert/Nutzen (= Wertzuerkennung) beim Kunden.
Die simple Wahrheit – immer wieder sträflich verletzt: es geht um den Kunden!
Die Wahrheit ist dabei überraschend simpel. Ein Unternehmen, das in diesem Sinne für seine Kunden `wertvolle` Produkte und Dienste zu einem akzeptablen Preis bereitstellt, wird grundsätzlich auch einen Absatzmarkt haben. Ein Unternehmen, das im Vergleich zu anderen Wettbewerbern aus Kundensicht einen echten Mehrwert bietet und den halten kann, wird dauerhaft seine Existenzberechtigung am Markt sichern. Wert und Mehrwert haben also viel mit Nachhaltigkeit zu tun – aber noch mehr mit einer konsequenten und wahrhaftigen Ausrichtung auf den Kunden.
Leistungen, die den Unterschied machen.
Es geht um Leistungen von Unternehmen oder Organisationen, die uns betroffen machen, die uns begeistern, die ganz einfach Sinn geben und Sinn machen. Leistungen (Produkte wie Dienste), die den wesentlichen Unterschied ausmachen. Weil sie uns sprichwörtlich im Kern treffen - bei unseren Wünschen, Erwartungen, Vorstellungen und Bedürfnissen.
Dabei ist das auf Kundenseite letztlich nicht einmal eine rationale Abwägung. Es ist vor allem eine Frage des guten Gefühls. Ein Gefühl, dass die Dinge einfach stimmig und echt sind und damit für uns Wert haben.
Die Beispiele kann jeder nennen und doch handeln wir meist nicht danach.
Das ist dann zum Beispiel das gemütliche Restaurant an der Ecke mit dem Koch, der in der Region mit Abstand die leckersten Salate macht. Das ist ein Unternehmen Apple mit Produkten, die wir einfach haben wollen, weil sie uns eine neue Welt eröffnen. Das ist das Versicherungsunternehmen, dessen einfach struktuiete Kommunikation für jeden zu begreifen ist, oder das uns als Kunde behandelt und uns nicht zu seinem eigenen Vorteil austricksen will,wenn man es wirklich einmal baucht. Dinge rational abzuwägen und zu vergleichen und zu wissen, so ist es gut, sind sehr hilfreich. Doch darüber hinaus auch noch ein gutes Gefühl zu haben, reicht noch viel weiter.
Die Realität ist häufig anders
Unsere tagtägliche Erfahrung in den gesättigten Märkten zeigen uns ein anderes Bild. So haben es die weitaus meisten Handelsunternehmen inzwischen verlernt und versäumt, ihren Kunden einen echten Mehrwert zu bieten. In Zeiten von Internet gibt es unendlich viel Verfügbarkeiten und Zugriffsmöglichkeiten auf Leistungen. Das alles mit einer nie dagewesen Transparenz über Preise, Merkmale, Anbietern, etc.. Diese neue Art des Einkaufens und der Informationsverfügbarkeit haben die früheren Wettbewerbsvorteile vieler Unternehmen wie Schnee in der Sonne wegschmelzen lassen.
Auch viele Dienstleistungsunternehmen und soziale Einrichtungen haben ihre eigentliche Kernaufgabe zu dienen und für ihre Abnehmer aufzukommen, aus den Augen verloren. Zu oft und viel zu stark sind solche Unternehmen nach innen gerichtet und vor allem mit sich selbst beschäftigt.
Der ökonomische Pawlow-Effekt des Managements
In gesättigten Märkten wetteifern zu viele Anbieter um dieselben Kunden mit gleichen, oder vergleichbaren Leistungen. Das drückt über Kurz oder Lang auf die Preise und führt bei sinkenden Margen und dann auch noch zu steigenden Verkaufs- oder Marketingkosten.
Wenn die primäre Leistungsbereitstellung des Unternehmens, also die Wertschöpfung, aus Kundensicht nicht mehr als ausreichend wertvoll wahrgenommen wird, muss etwas anderes den Unterschied ausmachen. Häufig reagieren Unternehmen in der Praxis auf klassische Weise. In der Konsequenz bedeutet dies nicht selten, das versucht wird, das bestehende Geschäft weiter und noch intensiver zu optimieren. Meist jedoch vor allem auf Detailniveau, wie z. Bsp. auf der Ebene von optimierten Instrumentaleinsätzen, Prozessschritten, angepassten Arbeitsweisen, etc..
Nicht, oder nur selten erfolgen jedoch auch Einschnitte auf ganzheitlichem Niveau, wobei das grundsätzliche Geschäftsmodellwird im Kern nicht verändert wird. Und das, obwohl es vielleicht schon längst das Haltbarkeitsdatum überschritten hat.
Den Fokus nach innen richten fällt dem Management meist am leichtesten.
Der Fokus des Managements hat sich zu dem Zeitpunkt schon längst von den Kernaktivitäten / der Kernleistung des Unternehmens auf die Randbereiche, bzw. auf Pseudo-Aktivitäten verschoben. Die Energien fließen in die Optimierung der Umsetzung, bzw. die Entwicklung von immer besseren Instrumentarien. Hier scheint das Arsenal an Möglichkeiten - und damit kurzfristig legitimierten Ausweichmöglichkeiten- erst einmal unerschöpflich zu sein. Wer einmal auf Messen und anderen Veranstaltungen einen Moment innehält, der wird es bestätigen. 95 % der Angebote beziehen sich auf die Frage, wie man das bestehende weiter optimieren kann. Nur ein Bruchteil beschäftigt sich mit der Frage, wie es grundsätzlich anders kann.
Immer bessere Instrumente die letztlich nicht weiterhelfen, weil man so den Wettbewerb um den Kunden nicht gewinnen kann.
Einige Beispiele: das Spektrum reicht von `Präzisions-Marketing`, bis hin zu Diskussionnen und Ansätzen über Service – Offensiven, komplexen Dataware-House Lösungen und entwickelter IT-/Systemunterstützung (Big- Data), verwirrenden Multichannel Ansätzen, ausgeklügelten Social Media /Pull-Marketing Plänen, oder einfach auch zu oberflächlichen „der Kunde ist König“, oder „den Kunden zum Botschafter Machen– Diskussionen“. Meist werden dann auch Prozesse optimiert, oder je nach dem Outsourcing oder Insourcing praktiziert. Strukturen und Prozesse werden optimiert und Kostenverursacher reduziert.
In der Basis geht es aber meist nur darum, die Maßnahmen und Instrumente immer weiter zu verfeinern und zu optimieren. Unterm Strich reichen solche Ansätze nicht weiter, als den sprichwörtlichen alten Wein, in immer wieder neue und scheinbar bessere Schläuche zu gießen.
Die grundsätzliche Frage, ob der Wein als solches inzwischen vielleicht nicht mehr schmeckt, wird ausgeklammert.
So machen es dann (fast) alle und jeder schaut beim anderen ab. In der Konsequenz sehen wir einen Wettlauf von im Grunde austauschbaren Unternehmen auf Märkten, die schon lange zu Käufermärkten geworden sind. Die so erarbeiteten Wettbewerbsvorteile sind -wenn überhaupt- nur kurzzeitig wirksam. Schon morgen gibt es vielleicht einen, der es wieder ein bisschen besser kann.
Für viele ein Hase- und Igel-Wettlauf, den man letztlich nicht gewinnen kann.
Gute Zwischenergebnisse erzielen in so einem Wettlauf dann erst einmal die (finanz-) kräftigsten, oder die mit dem längsten Atem. Langfristig werden sich Kunden doch auch von solchen Anbietern abwenden. Vielleicht ganz einfach deshalb, weil zwischenzeitlich andere Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen den Markt grundsätzlich umgekrempelt und die Spielregeln verändert haben. Wer zu spät kommt, den straft bekanntlich das Leben.
Die Sichtweise um 180 Grad drehen: Wertschöpfung aus Kundensicht leisten.
Verstehen Sie mich bitte nicht falsch. Natürlich sind alle Ansätze, ein Unternehmen auf der Instrumental- und Maßnahmenebene weiter zu entwickeln, als solches absolut in Ordnung. Hier soll weder ein moralisches Urteil gesprochen, noch soll der grundsätzliche Nutzen von Optimierungsmaßnahmen in irgendeiner Weise angezweifelt werden.
Meine These ist, dass bei der großen Mehrheit der Unternehmen nicht die richtige Reihenfolge in der Bearbeitung von Problemlösungen besteht. Erst sollte bei anhaltenden Problemen das grundsätzliche, das Geschäftsmodell auf den Prüfstand kommen. Erst wenn das Modell in der Basis steht und/oder bestätigt ist, kann man an die Weiterentwicklung auf Detailniveau gehen.
Bevor man die Frage stellt, wie man die Leistungen verbessern kann, muss man die Frage beantworten, ob man überhaupt noch die richtigen Leistungen für seine Abnehmer erbringt. Die sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen des Marktes zwingen uns dazu, uns grundsätzlich und ohne falschen Scham und Selbstgerechtigkeit immer wieder offen zu hinterfragen. Nicht oberflächlich, sondern grundsätzlich: leisten wir noch den Mehrwert für Kunden, den wir uns auf die Fahnen geschrieben hatten?
Kernfragen, die sich jedes Unternehmen immer wieder stellen muss, sind zum Beispiel:
Warum gibt es uns und warum sind genau wir aus Kundensicht nötig? Welchen Beitrag leisten wir, den andere Anbieter nicht leisten?
Was passiert, wenn es uns morgen nicht mehr gibt? Haben unsere Kunden dann irgendein Problem?
Warum kauft der Kunde bei uns, oder warum hat er früher einmal gekauft?
Welchen besonderen konkreten Mehrwert bieten wir unseren Kunden und wie können wir den steigern und ausbauen?
Ich sehe es als meine Aufgabe, Unternehmen in diesem Prozess zu begleiten.
Verfasser: Rainer Flake, ValueWeNeed http://www.valueweneed.de/
Alle Rechte auf Gebrauch und Vervielfältigung liegen beim Verfasser
Ganz gewöhnliches bekommen wir in den übervollen und gesättigten westlichen Märkten überall. Produktangebote und Serviceleistungen sind vielfach austauschbar geworden. Wir können aus einer beinahe unbegrenzten Anzahl von Anbietern wählen und bestimmen als Abnehmer zunehmend die Informations- und Ankaufskanäle und damit letztlich auch die Einkaufskonditionen. Die meisten Unternehmen schwimmen in dieser grauen Masse mit, weil sie sich in zu wenig unterscheiden und der Kunde keine besonderen Mehrwerte mehr erkennt. Kein Wunder das der Erfolg dann ausbleibt.
Erfolgreich ist, wer mehr als andere für Kunden leistet.
Wirklich erfolgreich am Markt sind andere Unternehmen. Das sind Unternehmen, die uns als Kunden Produkte und Dienste bereitstellen, die uns weiterbringen oder die wir brauchen, bzw. solche, an die wir glauben, die wir lieben. Leistungen die uns wertvoll sind und die nicht austauschbar sind. Wertvoll für uns als Kunden ist -unabhängig vom Preis- was für uns einen besonderen Wert hat. Soweit eigentlich noch nicht einmal so überraschend, oder?
Die eigentliche Wertschöpfung.
Jedes Unternehmen bemüht sich um Abnehmer für sein Angebot. Im Rahmen der betrieblichen Wertschöpfungskette wird versucht, den ökonomischen Wert der Unternehmensleistungen zu steigern. Meist, durch etwas hinzuzufügen, dass zu Beginn noch nicht da war. Diese Wertschöpfung hat idealerweise für den Kunden einen (Nutzen-) Mehrwert. Letztlich drücken sich die Austauschverhältnisse in einem Verkaufspreis aus. Das ist dann die Abbildung der Wertschöpfung durch das Unternehmen im Verhältnis zum Mehrwert/Nutzen (= Wertzuerkennung) beim Kunden.
Die simple Wahrheit – immer wieder sträflich verletzt: es geht um den Kunden!
Die Wahrheit ist dabei überraschend simpel. Ein Unternehmen, das in diesem Sinne für seine Kunden `wertvolle` Produkte und Dienste zu einem akzeptablen Preis bereitstellt, wird grundsätzlich auch einen Absatzmarkt haben. Ein Unternehmen, das im Vergleich zu anderen Wettbewerbern aus Kundensicht einen echten Mehrwert bietet und den halten kann, wird dauerhaft seine Existenzberechtigung am Markt sichern. Wert und Mehrwert haben also viel mit Nachhaltigkeit zu tun – aber noch mehr mit einer konsequenten und wahrhaftigen Ausrichtung auf den Kunden.
Leistungen, die den Unterschied machen.
Es geht um Leistungen von Unternehmen oder Organisationen, die uns betroffen machen, die uns begeistern, die ganz einfach Sinn geben und Sinn machen. Leistungen (Produkte wie Dienste), die den wesentlichen Unterschied ausmachen. Weil sie uns sprichwörtlich im Kern treffen - bei unseren Wünschen, Erwartungen, Vorstellungen und Bedürfnissen.
Dabei ist das auf Kundenseite letztlich nicht einmal eine rationale Abwägung. Es ist vor allem eine Frage des guten Gefühls. Ein Gefühl, dass die Dinge einfach stimmig und echt sind und damit für uns Wert haben.
Die Beispiele kann jeder nennen und doch handeln wir meist nicht danach.
Das ist dann zum Beispiel das gemütliche Restaurant an der Ecke mit dem Koch, der in der Region mit Abstand die leckersten Salate macht. Das ist ein Unternehmen Apple mit Produkten, die wir einfach haben wollen, weil sie uns eine neue Welt eröffnen. Das ist das Versicherungsunternehmen, dessen einfach struktuiete Kommunikation für jeden zu begreifen ist, oder das uns als Kunde behandelt und uns nicht zu seinem eigenen Vorteil austricksen will,wenn man es wirklich einmal baucht. Dinge rational abzuwägen und zu vergleichen und zu wissen, so ist es gut, sind sehr hilfreich. Doch darüber hinaus auch noch ein gutes Gefühl zu haben, reicht noch viel weiter.
Die Realität ist häufig anders
Unsere tagtägliche Erfahrung in den gesättigten Märkten zeigen uns ein anderes Bild. So haben es die weitaus meisten Handelsunternehmen inzwischen verlernt und versäumt, ihren Kunden einen echten Mehrwert zu bieten. In Zeiten von Internet gibt es unendlich viel Verfügbarkeiten und Zugriffsmöglichkeiten auf Leistungen. Das alles mit einer nie dagewesen Transparenz über Preise, Merkmale, Anbietern, etc.. Diese neue Art des Einkaufens und der Informationsverfügbarkeit haben die früheren Wettbewerbsvorteile vieler Unternehmen wie Schnee in der Sonne wegschmelzen lassen.
Auch viele Dienstleistungsunternehmen und soziale Einrichtungen haben ihre eigentliche Kernaufgabe zu dienen und für ihre Abnehmer aufzukommen, aus den Augen verloren. Zu oft und viel zu stark sind solche Unternehmen nach innen gerichtet und vor allem mit sich selbst beschäftigt.
Der ökonomische Pawlow-Effekt des Managements
In gesättigten Märkten wetteifern zu viele Anbieter um dieselben Kunden mit gleichen, oder vergleichbaren Leistungen. Das drückt über Kurz oder Lang auf die Preise und führt bei sinkenden Margen und dann auch noch zu steigenden Verkaufs- oder Marketingkosten.
Wenn die primäre Leistungsbereitstellung des Unternehmens, also die Wertschöpfung, aus Kundensicht nicht mehr als ausreichend wertvoll wahrgenommen wird, muss etwas anderes den Unterschied ausmachen. Häufig reagieren Unternehmen in der Praxis auf klassische Weise. In der Konsequenz bedeutet dies nicht selten, das versucht wird, das bestehende Geschäft weiter und noch intensiver zu optimieren. Meist jedoch vor allem auf Detailniveau, wie z. Bsp. auf der Ebene von optimierten Instrumentaleinsätzen, Prozessschritten, angepassten Arbeitsweisen, etc..
Nicht, oder nur selten erfolgen jedoch auch Einschnitte auf ganzheitlichem Niveau, wobei das grundsätzliche Geschäftsmodellwird im Kern nicht verändert wird. Und das, obwohl es vielleicht schon längst das Haltbarkeitsdatum überschritten hat.
Den Fokus nach innen richten fällt dem Management meist am leichtesten.
Der Fokus des Managements hat sich zu dem Zeitpunkt schon längst von den Kernaktivitäten / der Kernleistung des Unternehmens auf die Randbereiche, bzw. auf Pseudo-Aktivitäten verschoben. Die Energien fließen in die Optimierung der Umsetzung, bzw. die Entwicklung von immer besseren Instrumentarien. Hier scheint das Arsenal an Möglichkeiten - und damit kurzfristig legitimierten Ausweichmöglichkeiten- erst einmal unerschöpflich zu sein. Wer einmal auf Messen und anderen Veranstaltungen einen Moment innehält, der wird es bestätigen. 95 % der Angebote beziehen sich auf die Frage, wie man das bestehende weiter optimieren kann. Nur ein Bruchteil beschäftigt sich mit der Frage, wie es grundsätzlich anders kann.
Immer bessere Instrumente die letztlich nicht weiterhelfen, weil man so den Wettbewerb um den Kunden nicht gewinnen kann.
Einige Beispiele: das Spektrum reicht von `Präzisions-Marketing`, bis hin zu Diskussionnen und Ansätzen über Service – Offensiven, komplexen Dataware-House Lösungen und entwickelter IT-/Systemunterstützung (Big- Data), verwirrenden Multichannel Ansätzen, ausgeklügelten Social Media /Pull-Marketing Plänen, oder einfach auch zu oberflächlichen „der Kunde ist König“, oder „den Kunden zum Botschafter Machen– Diskussionen“. Meist werden dann auch Prozesse optimiert, oder je nach dem Outsourcing oder Insourcing praktiziert. Strukturen und Prozesse werden optimiert und Kostenverursacher reduziert.
In der Basis geht es aber meist nur darum, die Maßnahmen und Instrumente immer weiter zu verfeinern und zu optimieren. Unterm Strich reichen solche Ansätze nicht weiter, als den sprichwörtlichen alten Wein, in immer wieder neue und scheinbar bessere Schläuche zu gießen.
Die grundsätzliche Frage, ob der Wein als solches inzwischen vielleicht nicht mehr schmeckt, wird ausgeklammert.
So machen es dann (fast) alle und jeder schaut beim anderen ab. In der Konsequenz sehen wir einen Wettlauf von im Grunde austauschbaren Unternehmen auf Märkten, die schon lange zu Käufermärkten geworden sind. Die so erarbeiteten Wettbewerbsvorteile sind -wenn überhaupt- nur kurzzeitig wirksam. Schon morgen gibt es vielleicht einen, der es wieder ein bisschen besser kann.
Für viele ein Hase- und Igel-Wettlauf, den man letztlich nicht gewinnen kann.
Gute Zwischenergebnisse erzielen in so einem Wettlauf dann erst einmal die (finanz-) kräftigsten, oder die mit dem längsten Atem. Langfristig werden sich Kunden doch auch von solchen Anbietern abwenden. Vielleicht ganz einfach deshalb, weil zwischenzeitlich andere Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen den Markt grundsätzlich umgekrempelt und die Spielregeln verändert haben. Wer zu spät kommt, den straft bekanntlich das Leben.
Die Sichtweise um 180 Grad drehen: Wertschöpfung aus Kundensicht leisten.
Verstehen Sie mich bitte nicht falsch. Natürlich sind alle Ansätze, ein Unternehmen auf der Instrumental- und Maßnahmenebene weiter zu entwickeln, als solches absolut in Ordnung. Hier soll weder ein moralisches Urteil gesprochen, noch soll der grundsätzliche Nutzen von Optimierungsmaßnahmen in irgendeiner Weise angezweifelt werden.
Meine These ist, dass bei der großen Mehrheit der Unternehmen nicht die richtige Reihenfolge in der Bearbeitung von Problemlösungen besteht. Erst sollte bei anhaltenden Problemen das grundsätzliche, das Geschäftsmodell auf den Prüfstand kommen. Erst wenn das Modell in der Basis steht und/oder bestätigt ist, kann man an die Weiterentwicklung auf Detailniveau gehen.
Bevor man die Frage stellt, wie man die Leistungen verbessern kann, muss man die Frage beantworten, ob man überhaupt noch die richtigen Leistungen für seine Abnehmer erbringt. Die sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen des Marktes zwingen uns dazu, uns grundsätzlich und ohne falschen Scham und Selbstgerechtigkeit immer wieder offen zu hinterfragen. Nicht oberflächlich, sondern grundsätzlich: leisten wir noch den Mehrwert für Kunden, den wir uns auf die Fahnen geschrieben hatten?
Kernfragen, die sich jedes Unternehmen immer wieder stellen muss, sind zum Beispiel:
Warum gibt es uns und warum sind genau wir aus Kundensicht nötig? Welchen Beitrag leisten wir, den andere Anbieter nicht leisten?
Was passiert, wenn es uns morgen nicht mehr gibt? Haben unsere Kunden dann irgendein Problem?
Warum kauft der Kunde bei uns, oder warum hat er früher einmal gekauft?
Welchen besonderen konkreten Mehrwert bieten wir unseren Kunden und wie können wir den steigern und ausbauen?
Ich sehe es als meine Aufgabe, Unternehmen in diesem Prozess zu begleiten.
Verfasser: Rainer Flake, ValueWeNeed http://www.valueweneed.de/
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