Integration mit dem Taktgeber Virtual Drum
Projektarbeit besteht darin, dass Menschen die im Projektplan beschriebenen Aufgaben realisieren. Wie gut sie dabei vorankommen ist nicht nur von ihnen selbst abhängig, sondern auch davon, wie andere Funktionen – innerhalb und außerhalb des Unternehmens – mitwirken. Je mehr Projekte gleichzeitig aktiv sind, desto mehr Entscheidungsbedarf und Unterstützungsanfragen kommen auf das Management zu – vor allem dann, wenn ein Projekt in Schwierigkeiten gerät. Gerade in den Management- und Support-Funktionen lassen sich Kapazitäten jedoch nicht immer sofort und schnell erweitern. Sie bilden den Engpass für den Fortschritt, weil sie besondere Erfahrungen oder Kompetenzen in sich tragen. Gefragt ist deshalb die Fähigkeit der Organisation, derartige Integrationsphasen zu managen und zu realisieren.
Während Konstrukteure eine Anlage modellieren und detaillieren, stoßen sie auf eine Fragestellung, die nur von Technologen beantwortet werden kann (die allerdings längst mit einem anderen Projekt beschäftigt sind). Nachdem endlich ein Technologe Zeit hat, sich um diese Frage zu kümmern, stellt er fest, dass eine Rücksprache mit dem Kunden erforderlich ist, um notwendige Informationen zu erhalten. Durch die Kommunikation mit dem zuständigen Ansprechpartner beim Kunden stellt sich heraus, dass eine technologische Änderung erforderlich ist, die deutliche Mehrkosten erzeugen würde. Nun ist eine Entscheidung durch die Geschäftsleitung notwendig.
Jeder Projektmanager kennt solche Situationen: Management und Support-Funktionen begrenzen durch ihre Nicht-Verfügbarkeit oder Nicht-Reaktion den Fortschritt der Projekte. Nicht immer sind die Entscheidungswege im Management nur schlecht organisiert, die Gründe für Verzögerungen bei Management-Entscheidungen liegen vielmehr in der Natur der Projektarbeit:
• Mit voranschreitendem Projekt treten immer mehr Risiken ein (z. B. Änderung der Wettbewerbssituation), die strategische Entscheidungen des Auftraggebers erfordern.
• Je mehr Projekte gleichzeitig im Unternehmen aktiv sind, desto mehr Wechselwirkungen gibt es zwischen den Projekten, die Managemententscheidungen (z. B. eine neue Priorisierung der Projekte) erfordern.
• Die permanente Verfügbarkeit von Managern führt dazu, dass Entscheidungen oftmals eskalieren, die früher auf den unteren Leitungsebenen erledigt worden wären.
Verzögerte Entscheidungen und fehlende Unterstützung des höheren Managements behindern aber nicht nur den Fortschritt der Projekte. Ein Mitarbeiter, der in einem Projekt aufgrund einer fehlenden Entscheidung nicht weiter kommt, wendet sich einer anderen Aufgabe in einem anderen Projekt zu. Langsame Entscheidungen begünstigen daher schädliches Multitasking und dünne Ressourcenverteilung zusätzlich. Doch wie kann aus diesen Überlegungen ein praktikables Planungs- und Steuerungsvorgehen abgeleitet werden?
Die Integrationsphase nutzen
Der Unterstützungsbedarf der Projekte ist in den verschiedenen Phasen eines Projektes unterschiedlich groß. Projekte bestehen zumeist aus mehreren Handlungspfaden, die sich vor dem Projektabschluss zu einem einzigen Pfad bündeln. Dieses Zusammenführen der Handlungspfade wird im Projektmanagement als "Integrationsphase" bezeichnet. Das folgende Bild zeigt einen vereinfachten, schematischen Projektablauf, bei dem mehrere Handlungspfade zunächst parallel und unabhängig voneinander verlaufen, um dann in einem einzigen Vorgang zu münden.
Abbildung 45: Schematischer Projektablauf mit Integrationsphase
Vorlage für das Bild ist ein typisches Anlagenbau-Projekt; diese Struktur gilt aber fast universell. Auch in einem Software-Entwicklungsprojekt wird zuerst das Gesamtkonzept des neuen Software-Systems entwickelt (inkl. Schnittstellenklärung). Dann arbeiten mehrere Teams parallel an den verschiedenen Modulen. Diese Module werden einzeln getestet. Anschließend werden sie in der Integration zusammengeführt, das Gesamtsystem als Ganzes getestet und dieses wird dann in das schon vorhandene Live-System integriert.
Während der Abarbeitung paralleler Handlungspfade wird der Projektfortschritt nur dann gefährdet, wenn auf dem kritischen Weg eine erforderliche Entscheidung durch das Management nicht sofort erfolgt. Die meisten Vorgänge eines Projekts liegen jedoch auf parallelen Pfaden, die sich eine Verzögerung eher "erlauben" können. Hinzu kommt, dass der Bedarf an Unterstützung durch das Management mit fortschreitendem Projekt wächst. Die für Projektarbeit typischen Unsicherheiten nehmen in Häufigkeit und Tragweite gegen Ende des Projekts zu.
Mögliche Störungen in der Integrationsphase
Deshalb treten in der Integrationsphase besonders häufig Störungen auf, die Einfluss auf den Liefertermin und besonders große Konsequenzen für den Leistungsumfang oder die Kosten haben. In der Integrationsphase müssen daher oft Entscheidungen getroffen werden, die außerhalb des Einfluss- oder Entscheidungsbereichs einzelner Projekt- oder Ressourcenmanager liegen. Jede nicht getroffene Entscheidung, jede nicht erfolgte Unterstützung, verzögert das Projekt, gefährdet die Ergebnisse und riskiert die Zuverlässigkeit. Intensive und schnelle Management-Unterstützung ist daher gerade in der Integrationsphase zwingend erforderlich. Die konkreten Störungen können vielfältiger Natur sein:
• Die Module einer umfangreichen Software wurden alle gemäß Spezifikation entwickelt und erfolgreich getestet. Aber das Gesamtsystem stürzt drei Tage vor Liefertermin immer wieder ab, ohne dass eine offensichtliche Ursache zu erkennen ist. Eine Task-Force muss gebildet und auf das Problem angesetzt werden.
• Der Projektmanager eines Anlagenbauprojekts in Malaysia stellt fest, dass er die Anlage aufgrund organisatorischer Veränderungen beim Kunden nun doch dreischichtig statt – wie geplant – zweischichtig montieren könnte. Das ermöglicht ihm eine Verkürzung der Montage von sechs auf vier Wochen. Jemand muss entscheiden und organisieren, dass wenige Tage später ein komplettes Team auf der Baustelle erscheint – vielleicht bestehend aus acht lokal angeworbenen Monteuren und zwei einzufliegenden, unternehmenseigenen, erfahrenen Monteuren.
• Auf der Baustelle fehlt ein essentieller Teil der zentralen Steuerung der Haustechnik, der aus irgendeinem Grund nicht im Container dabei war, obwohl er auf der Ladeliste steht. Jetzt muss er eingeflogen werden, damit die bereits fest vereinbarten Sicherheitsabnahmen durchgeführt werden können.
• Bei der Montage der Produktionsanlage geht ein sehr teures, unverzichtbares Teil kaputt, das aus Kostengründen nicht doppelt vorgehalten worden war. Es muss durch einen Lieferanten neu angefertigt werden. Da die Zeit drängt, muss ein deutlich höherer Preis akzeptiert werden. Und um eine möglichst schnelle Lieferung zu ermöglichen, bedarf es zudem einer Intervention des Vorstands bei der Geschäftsführung des Lieferanten.
In all diesen Fällen reichen die Befugnisse der Projektmanager vor Ort nicht aus; zum Teil sind sogar Entscheidungen der Geschäftsführung notwendig. Die Projekt- und Linienmanager vor Ort werden zwar Entscheidungsvorlagen und Empfehlungen ausarbeiten, aber die Entscheider des Topmanagements erhalten mehr Anfragen, als sie bewältigen können. Dies erzeugt exzessives Multitasking im Topmanagement, was dazu führt, dass Entscheidungen immer wieder auf die Tagesordnung kommen, aber nicht abschließend behandelt werden.
Erkennbar ist diese Überlastung des Topmanagements daran, dass bei Unterstützungs- und Entscheidungsbedarf in der Integrationsphase immer wieder auf zusätzlich notwendige Ressourcen oder Support- bzw. Managementfunktionen gewartet werden muss. Beim unvorhergesehenen Auftreten eines Problems trifft das Topmanagement meist erst nach einer Wartezeit von mehreren Tagen oder gar Wochen die erforderliche Entscheidung und das Projekt verzögert sich entsprechend. Besondere Managementaufmerksamkeit in dieser Phase beschleunigt die Projekte erheblich und steigert so den Durchsatz des Unternehmens.
Taktgeber Virtual Drum
Auf Basis der vorstehenden Überlegungen hat es sich als sehr sinnvoll und praktikabel erwiesen, anstelle einer Engpassressource die Integrationsphase (oder einen Teil davon) als Taktgeber (oder auch virtuellen Engpass) zu verwenden. Diesen bezeichnet man als „Virtual Drum“.
Abbildung 46: Virtual Drum
Dazu legt das Management fest, wie viele Integrationsphasen das Unternehmen gleichzeitig verkraften kann. Die Kapazität der Virtual Drum muss so ausgelegt sein, dass 1. in den Integrationsphasen die erforderliche Management-Unterstützung unverzüglich erfolgen kann und 2. sie tatsächlich den Kapazitätsengpass der Organisation bildet. Die Integrationsphasen werden projektübergreifend geplant (gestaffelt) und daraus die Starttermine der Projekte ermittelt. Für die Staffelung werden für jedes anstehende Projekt drei zeitliche Eckdaten geschätzt:
• Dauer der Integrationsphase
• Laufzeit des Projekts vor Beginn der Integrationsphase
• Restlaufzeit des Projekts nach dem Ende der Integrationsphase
Basis für diese Schätzungen liefert entweder eine sinnvolle Projektplanung oder – falls die Projekte ausreichend ähnlich sind – das Template für den entsprechenden Projekttyp. Mit Hilfe dieser Schätzungen kann dann der Multiprojektmanager ermitteln, wann
• die Integrationsphase Platz im projektübergreifenden Arbeitsplan der Virtual Drum findet
• das Projekt deshalb starten muss
• das Projekt beendet sein wird, also welcher Liefertermin zugesagt werden kann
Hinweis: Ob ein Projekt überhaupt in das Portfolio aufgenommen wird und an welcher Stelle es steht (ob es nach hinten gestellt wird, andere Projekte nach hinten schiebt oder sogar gänzlich verdrängt), ist Ausdruck der strategischen Priorität, die das Projekt durch das Management erhält. Diese strategische Priorität ist – unabhängig davon, wie sie zustande gekommen ist – immer eindeutig: Sie drückt sich darin aus, an welcher Stelle das Projekt in der Virtual Drum eingeplant ist.
Die Erkenntnis, dass die Ressourcen freie Kapazitäten haben und stattdessen das Management den Engpass für den Fortschritt der Projekte darstellt, mag für Führungskräfte zunächst eine unangenehme Erkenntnis sein. Allerdings haben sie durch diese Erkenntnis den Hebel zur Verbesserung auch in der eigenen Hand.
Während Konstrukteure eine Anlage modellieren und detaillieren, stoßen sie auf eine Fragestellung, die nur von Technologen beantwortet werden kann (die allerdings längst mit einem anderen Projekt beschäftigt sind). Nachdem endlich ein Technologe Zeit hat, sich um diese Frage zu kümmern, stellt er fest, dass eine Rücksprache mit dem Kunden erforderlich ist, um notwendige Informationen zu erhalten. Durch die Kommunikation mit dem zuständigen Ansprechpartner beim Kunden stellt sich heraus, dass eine technologische Änderung erforderlich ist, die deutliche Mehrkosten erzeugen würde. Nun ist eine Entscheidung durch die Geschäftsleitung notwendig.
Jeder Projektmanager kennt solche Situationen: Management und Support-Funktionen begrenzen durch ihre Nicht-Verfügbarkeit oder Nicht-Reaktion den Fortschritt der Projekte. Nicht immer sind die Entscheidungswege im Management nur schlecht organisiert, die Gründe für Verzögerungen bei Management-Entscheidungen liegen vielmehr in der Natur der Projektarbeit:
• Mit voranschreitendem Projekt treten immer mehr Risiken ein (z. B. Änderung der Wettbewerbssituation), die strategische Entscheidungen des Auftraggebers erfordern.
• Je mehr Projekte gleichzeitig im Unternehmen aktiv sind, desto mehr Wechselwirkungen gibt es zwischen den Projekten, die Managemententscheidungen (z. B. eine neue Priorisierung der Projekte) erfordern.
• Die permanente Verfügbarkeit von Managern führt dazu, dass Entscheidungen oftmals eskalieren, die früher auf den unteren Leitungsebenen erledigt worden wären.
Verzögerte Entscheidungen und fehlende Unterstützung des höheren Managements behindern aber nicht nur den Fortschritt der Projekte. Ein Mitarbeiter, der in einem Projekt aufgrund einer fehlenden Entscheidung nicht weiter kommt, wendet sich einer anderen Aufgabe in einem anderen Projekt zu. Langsame Entscheidungen begünstigen daher schädliches Multitasking und dünne Ressourcenverteilung zusätzlich. Doch wie kann aus diesen Überlegungen ein praktikables Planungs- und Steuerungsvorgehen abgeleitet werden?
Die Integrationsphase nutzen
Der Unterstützungsbedarf der Projekte ist in den verschiedenen Phasen eines Projektes unterschiedlich groß. Projekte bestehen zumeist aus mehreren Handlungspfaden, die sich vor dem Projektabschluss zu einem einzigen Pfad bündeln. Dieses Zusammenführen der Handlungspfade wird im Projektmanagement als "Integrationsphase" bezeichnet. Das folgende Bild zeigt einen vereinfachten, schematischen Projektablauf, bei dem mehrere Handlungspfade zunächst parallel und unabhängig voneinander verlaufen, um dann in einem einzigen Vorgang zu münden.
Abbildung 45: Schematischer Projektablauf mit Integrationsphase
Vorlage für das Bild ist ein typisches Anlagenbau-Projekt; diese Struktur gilt aber fast universell. Auch in einem Software-Entwicklungsprojekt wird zuerst das Gesamtkonzept des neuen Software-Systems entwickelt (inkl. Schnittstellenklärung). Dann arbeiten mehrere Teams parallel an den verschiedenen Modulen. Diese Module werden einzeln getestet. Anschließend werden sie in der Integration zusammengeführt, das Gesamtsystem als Ganzes getestet und dieses wird dann in das schon vorhandene Live-System integriert.
Während der Abarbeitung paralleler Handlungspfade wird der Projektfortschritt nur dann gefährdet, wenn auf dem kritischen Weg eine erforderliche Entscheidung durch das Management nicht sofort erfolgt. Die meisten Vorgänge eines Projekts liegen jedoch auf parallelen Pfaden, die sich eine Verzögerung eher "erlauben" können. Hinzu kommt, dass der Bedarf an Unterstützung durch das Management mit fortschreitendem Projekt wächst. Die für Projektarbeit typischen Unsicherheiten nehmen in Häufigkeit und Tragweite gegen Ende des Projekts zu.
Mögliche Störungen in der Integrationsphase
Deshalb treten in der Integrationsphase besonders häufig Störungen auf, die Einfluss auf den Liefertermin und besonders große Konsequenzen für den Leistungsumfang oder die Kosten haben. In der Integrationsphase müssen daher oft Entscheidungen getroffen werden, die außerhalb des Einfluss- oder Entscheidungsbereichs einzelner Projekt- oder Ressourcenmanager liegen. Jede nicht getroffene Entscheidung, jede nicht erfolgte Unterstützung, verzögert das Projekt, gefährdet die Ergebnisse und riskiert die Zuverlässigkeit. Intensive und schnelle Management-Unterstützung ist daher gerade in der Integrationsphase zwingend erforderlich. Die konkreten Störungen können vielfältiger Natur sein:
• Die Module einer umfangreichen Software wurden alle gemäß Spezifikation entwickelt und erfolgreich getestet. Aber das Gesamtsystem stürzt drei Tage vor Liefertermin immer wieder ab, ohne dass eine offensichtliche Ursache zu erkennen ist. Eine Task-Force muss gebildet und auf das Problem angesetzt werden.
• Der Projektmanager eines Anlagenbauprojekts in Malaysia stellt fest, dass er die Anlage aufgrund organisatorischer Veränderungen beim Kunden nun doch dreischichtig statt – wie geplant – zweischichtig montieren könnte. Das ermöglicht ihm eine Verkürzung der Montage von sechs auf vier Wochen. Jemand muss entscheiden und organisieren, dass wenige Tage später ein komplettes Team auf der Baustelle erscheint – vielleicht bestehend aus acht lokal angeworbenen Monteuren und zwei einzufliegenden, unternehmenseigenen, erfahrenen Monteuren.
• Auf der Baustelle fehlt ein essentieller Teil der zentralen Steuerung der Haustechnik, der aus irgendeinem Grund nicht im Container dabei war, obwohl er auf der Ladeliste steht. Jetzt muss er eingeflogen werden, damit die bereits fest vereinbarten Sicherheitsabnahmen durchgeführt werden können.
• Bei der Montage der Produktionsanlage geht ein sehr teures, unverzichtbares Teil kaputt, das aus Kostengründen nicht doppelt vorgehalten worden war. Es muss durch einen Lieferanten neu angefertigt werden. Da die Zeit drängt, muss ein deutlich höherer Preis akzeptiert werden. Und um eine möglichst schnelle Lieferung zu ermöglichen, bedarf es zudem einer Intervention des Vorstands bei der Geschäftsführung des Lieferanten.
In all diesen Fällen reichen die Befugnisse der Projektmanager vor Ort nicht aus; zum Teil sind sogar Entscheidungen der Geschäftsführung notwendig. Die Projekt- und Linienmanager vor Ort werden zwar Entscheidungsvorlagen und Empfehlungen ausarbeiten, aber die Entscheider des Topmanagements erhalten mehr Anfragen, als sie bewältigen können. Dies erzeugt exzessives Multitasking im Topmanagement, was dazu führt, dass Entscheidungen immer wieder auf die Tagesordnung kommen, aber nicht abschließend behandelt werden.
Erkennbar ist diese Überlastung des Topmanagements daran, dass bei Unterstützungs- und Entscheidungsbedarf in der Integrationsphase immer wieder auf zusätzlich notwendige Ressourcen oder Support- bzw. Managementfunktionen gewartet werden muss. Beim unvorhergesehenen Auftreten eines Problems trifft das Topmanagement meist erst nach einer Wartezeit von mehreren Tagen oder gar Wochen die erforderliche Entscheidung und das Projekt verzögert sich entsprechend. Besondere Managementaufmerksamkeit in dieser Phase beschleunigt die Projekte erheblich und steigert so den Durchsatz des Unternehmens.
Taktgeber Virtual Drum
Auf Basis der vorstehenden Überlegungen hat es sich als sehr sinnvoll und praktikabel erwiesen, anstelle einer Engpassressource die Integrationsphase (oder einen Teil davon) als Taktgeber (oder auch virtuellen Engpass) zu verwenden. Diesen bezeichnet man als „Virtual Drum“.
Abbildung 46: Virtual Drum
Dazu legt das Management fest, wie viele Integrationsphasen das Unternehmen gleichzeitig verkraften kann. Die Kapazität der Virtual Drum muss so ausgelegt sein, dass 1. in den Integrationsphasen die erforderliche Management-Unterstützung unverzüglich erfolgen kann und 2. sie tatsächlich den Kapazitätsengpass der Organisation bildet. Die Integrationsphasen werden projektübergreifend geplant (gestaffelt) und daraus die Starttermine der Projekte ermittelt. Für die Staffelung werden für jedes anstehende Projekt drei zeitliche Eckdaten geschätzt:
• Dauer der Integrationsphase
• Laufzeit des Projekts vor Beginn der Integrationsphase
• Restlaufzeit des Projekts nach dem Ende der Integrationsphase
Basis für diese Schätzungen liefert entweder eine sinnvolle Projektplanung oder – falls die Projekte ausreichend ähnlich sind – das Template für den entsprechenden Projekttyp. Mit Hilfe dieser Schätzungen kann dann der Multiprojektmanager ermitteln, wann
• die Integrationsphase Platz im projektübergreifenden Arbeitsplan der Virtual Drum findet
• das Projekt deshalb starten muss
• das Projekt beendet sein wird, also welcher Liefertermin zugesagt werden kann
Hinweis: Ob ein Projekt überhaupt in das Portfolio aufgenommen wird und an welcher Stelle es steht (ob es nach hinten gestellt wird, andere Projekte nach hinten schiebt oder sogar gänzlich verdrängt), ist Ausdruck der strategischen Priorität, die das Projekt durch das Management erhält. Diese strategische Priorität ist – unabhängig davon, wie sie zustande gekommen ist – immer eindeutig: Sie drückt sich darin aus, an welcher Stelle das Projekt in der Virtual Drum eingeplant ist.
Die Erkenntnis, dass die Ressourcen freie Kapazitäten haben und stattdessen das Management den Engpass für den Fortschritt der Projekte darstellt, mag für Führungskräfte zunächst eine unangenehme Erkenntnis sein. Allerdings haben sie durch diese Erkenntnis den Hebel zur Verbesserung auch in der eigenen Hand.