Mit Sales und Marketing erfolgreich zur Leadgenerierung
© Anne M. Schüller
Für den Kunden muss ein Unternehmen wie aus einem Guss funktionieren. Abteilungsgrenzen, Zuständigkeiten und Abstimmungsprobleme interessieren ihn nicht. Ob eine Lösung aus dem Service, dem Marketing, vom Onlineteam oder aus dem Vertriebsbereich kommt, ist ihm am Ende egal. Hauptsache, sie funktioniert an allen Touchpoints zuverlässig und reibungslos.
Unternehmensintern fallen die kundenrelevanten Aktivitäten jedoch meist unkoordiniert auseinander. Hier die Werbung, da das Call-Center, dort der Verkauf. Solch eine Aufgaben-Fragmentierung ist aus Kundensicht katastrophal: Vieles wird doppelt, manches gar nicht und das meiste in unterschiedlicher Qualität produziert. Und die rechte Hand weiß vielfach nicht, was die linke tut.
Die Grabenkämpfe zwischen Sales und Marketing sind legendär. Oft geht es dabei auch um Leads. Kommen keine Abschlüsse zustande, dann waren die Leads, die vom Marketing über E-Mails und andere Aktivitäten beschafft worden sind, einfach Schrott, sagt der Vertrieb.
Das Marketing hingegen ist sauer, weil die neuen Leads mit viel Aufwand generiert wurden und das vom Vertrieb „mal wieder“ nicht gewürdigt wird. Zudem wird vermutet, dass der Vertrieb sich gar nicht „richtig“ um die Leads kümmert.
Leider bekommen die Interessenten solche Zwistigkeiten oft genug mit. Oder, noch schlimmer: Interne Querelen werden auf dem Rücken der Kunden ausgetragen. Irritiert oder erbost machen die sich, völlig verständlich, auf und davon. Und online erzählen sie allen, warum das so ist.
Wer ein unqualifiziertes Lead direkt an den Vertrieb weitergibt, darf sich nicht wundern, wenn der Vertriebserfolg ausbleibt. Die Menschen wollen sich nichts mehr von Kundenjägern und Produkterklärern aufdrängen lassen, sie informieren sich vielmehr im Vorfeld selbst.
So fallen bis zu 95 Prozent aller Kaufvorentscheidungen heute im Web. Idealerweise bereitet passender Content, der mithilfe automatisierter Prozesse ausgespielt wird, den Kunden auf einen Kaufabschluss vor. Von „Nurturing“ spricht man in diesem Fall. Zum bestmöglichen Zeitpunkt übernimmt dann der Vertrieb, um ein telefonisches oder persönliches Verkaufsgespräch einzuleiten.
Jemand, der sich bereits konkret mit einer Sache befasst hat und über passend ausgespielten Content detaillierte Informationen erhielt, wird für eine verkäuferische Kontaktaufnahme viel empfänglicher sein als jemand, der gerade erst mit der Themenrecherche beginnt. Der erste Interessent ist „reif“ für den Vertrieb, der zweite hingegen noch nicht.
Damit die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern aus Sales und Marketing wirklich gelingt, braucht es einen guten Start. Am ehesten stellen sich positive Effekte ein, wenn es um die Besprechung des Bestandskunden-Managements geht. Hier kann der Vertrieb glänzen. Fragen aus dem Marketing:
• Was sind ganz typische Kunden bei Euch? Und im B2B: Aus welchen Personen/Funktionen setzt sich ein typisches Buying-Team zusammen?
• Wie läuft bei jedem von denen ein typischer Kaufentscheidungsprozess ab? Wie lange dauert es bis zum jeweiligen Abschluss?
• Wie viele Leads, Telefonate und Besuchstermine braucht Ihr im Schnitt bei jeder dieser Kundengattungen bis zum Abschluss?
• Wie betreut Ihr diese Kunden dann weiter? Welche Betreuungsunterschiede gibt es je nach Kundenkategorie?
• Wie kommt Ihr an Folgeumsätze? Wie macht Ihr Cross- und Upselling? Wieviel Umsatz pro Kunde kommt dabei im Durchschnitt heraus?
• Wie sieht die aktuelle Kundenstruktur aus? Und wie groß ist Euer Datenbestand: Kunden, Interessentenadressen, verlorene Kunden?
Nach dieser Bestandsaufnahme ist Zeit zum Wünschen. Das Marketing fordert nichts ein, sondern fragt zunächst, was der Vertrieb von ihm braucht. „Was braucht Ihr von uns?“, lautet also die Frage an die Verkäufer. Und dann geht es in die Details:
• Was wäre für Euch ein ideal vorbereitetes Lead?
• Welche Infos bräuchtet Ihr idealerweise über diese Person?
• Wie viele Leads könnt Ihr zusätzlich pro Monat bearbeiten?
• Wie sollen wir Euch die Leads zuspielen?
• Wie werden sie auf jeden einzelnen Verkäufer verteilt?
• Wann würden Bestandskunden mehr vom Gekauften bestellen?
• Welche Produkte würden das Gekaufte/Gebuchte ergänzen?
• Welche Dienstleistung würde das Gekaufte/Gebuchte ergänzen?
Auf Basis der Antworten auf diese Fragen können gemeinsam Buyer-Personas konstruiert und für diese dann jeweils passende Content-Stücke konzipiert werden. Je besser der Vertrieb dem Marketing hilft, das entsprechende Wissen zu adaptieren, desto bessere Leads wird er in Zukunft erhalten.
„Nurturn“ heißt so viel wie nähren oder anreichern. Man versorgt also einen Interessenten an der richtigen Stelle und zum richtigen Zeitpunkt mit relevanten, aufeinander aufbauenden Informationen, um ihn auf diese Weise Schritt für Schritt an die Kaufentscheidung heranzuführen.
Zum Beispiel benötigt ein Einkaufsleiter andere Informationen als ein Produktionsleiter. Jemand, der ein Ausschreibungsformular herunterlädt, ist in einer anderen Phase der Entscheidungsfindung als der, der zunächst nur ein paar Informationen will.
Wettbewerber, die Unterlagen anfordern, und auch Consultants, die Content abgreifen wollen, müssen im Leadprozess aussortiert werden, bevor sie an den Vertrieb gelangen. Daten und Vorinformationen, die der Vertrieb für seine Arbeit braucht, können im Rahmen des Lead-Nurturings abgefragt und optimal angereichert werden.
In dieser Phase werden einträchtig und zielorientiert alle notwendigen Maßnahmen besprochen und in einem gemeinsamen Plan festgelegt:
• Die Stufen im Kaufprozess und die Definition der Leadstufen
• Die Interessentenentwicklungsprozesse, also das Lead-Nurturing
• Die Interessenten-Qualifizierung und das Lead-Scoring-Modell
• Die Parameter für die Übergabe vom Marketing an den Vertrieb
• Das Material, das der Vertrieb vom Marketing benötigt
• Die Rückmeldung vom Vertrieb an das Marketing
• Das Zusammenspiel von Marketing-Automation und CRM-System
• Die Kennzahlen für die Messung der Ergebnisse und Erfolge
Diese Punkte werden in einem sogenannten „Service Level Agreement“ (SLA) dokumentiert, das gemeinsame Prozesse und Zuständigkeiten definiert. Schließlich sollten gemeinsame Zielzahlen festgelegt werden. Dann steht einer konsistenten, erfolgreichen Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb nichts mehr entgegen.
Unternehmensintern fallen die kundenrelevanten Aktivitäten jedoch meist unkoordiniert auseinander. Hier die Werbung, da das Call-Center, dort der Verkauf. Solch eine Aufgaben-Fragmentierung ist aus Kundensicht katastrophal: Vieles wird doppelt, manches gar nicht und das meiste in unterschiedlicher Qualität produziert. Und die rechte Hand weiß vielfach nicht, was die linke tut.
Grabenkämpfe zwischen Sales und Marketing
Die Grabenkämpfe zwischen Sales und Marketing sind legendär. Oft geht es dabei auch um Leads. Kommen keine Abschlüsse zustande, dann waren die Leads, die vom Marketing über E-Mails und andere Aktivitäten beschafft worden sind, einfach Schrott, sagt der Vertrieb.
Das Marketing hingegen ist sauer, weil die neuen Leads mit viel Aufwand generiert wurden und das vom Vertrieb „mal wieder“ nicht gewürdigt wird. Zudem wird vermutet, dass der Vertrieb sich gar nicht „richtig“ um die Leads kümmert.
Leider bekommen die Interessenten solche Zwistigkeiten oft genug mit. Oder, noch schlimmer: Interne Querelen werden auf dem Rücken der Kunden ausgetragen. Irritiert oder erbost machen die sich, völlig verständlich, auf und davon. Und online erzählen sie allen, warum das so ist.
Wir brauchen neue Zugänge zum Kunden
Wer ein unqualifiziertes Lead direkt an den Vertrieb weitergibt, darf sich nicht wundern, wenn der Vertriebserfolg ausbleibt. Die Menschen wollen sich nichts mehr von Kundenjägern und Produkterklärern aufdrängen lassen, sie informieren sich vielmehr im Vorfeld selbst.
So fallen bis zu 95 Prozent aller Kaufvorentscheidungen heute im Web. Idealerweise bereitet passender Content, der mithilfe automatisierter Prozesse ausgespielt wird, den Kunden auf einen Kaufabschluss vor. Von „Nurturing“ spricht man in diesem Fall. Zum bestmöglichen Zeitpunkt übernimmt dann der Vertrieb, um ein telefonisches oder persönliches Verkaufsgespräch einzuleiten.
Jemand, der sich bereits konkret mit einer Sache befasst hat und über passend ausgespielten Content detaillierte Informationen erhielt, wird für eine verkäuferische Kontaktaufnahme viel empfänglicher sein als jemand, der gerade erst mit der Themenrecherche beginnt. Der erste Interessent ist „reif“ für den Vertrieb, der zweite hingegen noch nicht.
Marketing und Vertrieb: So geht es Hand in Hand
Damit die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern aus Sales und Marketing wirklich gelingt, braucht es einen guten Start. Am ehesten stellen sich positive Effekte ein, wenn es um die Besprechung des Bestandskunden-Managements geht. Hier kann der Vertrieb glänzen. Fragen aus dem Marketing:
• Was sind ganz typische Kunden bei Euch? Und im B2B: Aus welchen Personen/Funktionen setzt sich ein typisches Buying-Team zusammen?
• Wie läuft bei jedem von denen ein typischer Kaufentscheidungsprozess ab? Wie lange dauert es bis zum jeweiligen Abschluss?
• Wie viele Leads, Telefonate und Besuchstermine braucht Ihr im Schnitt bei jeder dieser Kundengattungen bis zum Abschluss?
• Wie betreut Ihr diese Kunden dann weiter? Welche Betreuungsunterschiede gibt es je nach Kundenkategorie?
• Wie kommt Ihr an Folgeumsätze? Wie macht Ihr Cross- und Upselling? Wieviel Umsatz pro Kunde kommt dabei im Durchschnitt heraus?
• Wie sieht die aktuelle Kundenstruktur aus? Und wie groß ist Euer Datenbestand: Kunden, Interessentenadressen, verlorene Kunden?
Was der Vertrieb vom Marketing braucht
Nach dieser Bestandsaufnahme ist Zeit zum Wünschen. Das Marketing fordert nichts ein, sondern fragt zunächst, was der Vertrieb von ihm braucht. „Was braucht Ihr von uns?“, lautet also die Frage an die Verkäufer. Und dann geht es in die Details:
• Was wäre für Euch ein ideal vorbereitetes Lead?
• Welche Infos bräuchtet Ihr idealerweise über diese Person?
• Wie viele Leads könnt Ihr zusätzlich pro Monat bearbeiten?
• Wie sollen wir Euch die Leads zuspielen?
• Wie werden sie auf jeden einzelnen Verkäufer verteilt?
• Wann würden Bestandskunden mehr vom Gekauften bestellen?
• Welche Produkte würden das Gekaufte/Gebuchte ergänzen?
• Welche Dienstleistung würde das Gekaufte/Gebuchte ergänzen?
Auf Basis der Antworten auf diese Fragen können gemeinsam Buyer-Personas konstruiert und für diese dann jeweils passende Content-Stücke konzipiert werden. Je besser der Vertrieb dem Marketing hilft, das entsprechende Wissen zu adaptieren, desto bessere Leads wird er in Zukunft erhalten.
Nurturing: der Erfolgsfaktor im Leadmanagement
„Nurturn“ heißt so viel wie nähren oder anreichern. Man versorgt also einen Interessenten an der richtigen Stelle und zum richtigen Zeitpunkt mit relevanten, aufeinander aufbauenden Informationen, um ihn auf diese Weise Schritt für Schritt an die Kaufentscheidung heranzuführen.
Zum Beispiel benötigt ein Einkaufsleiter andere Informationen als ein Produktionsleiter. Jemand, der ein Ausschreibungsformular herunterlädt, ist in einer anderen Phase der Entscheidungsfindung als der, der zunächst nur ein paar Informationen will.
Wettbewerber, die Unterlagen anfordern, und auch Consultants, die Content abgreifen wollen, müssen im Leadprozess aussortiert werden, bevor sie an den Vertrieb gelangen. Daten und Vorinformationen, die der Vertrieb für seine Arbeit braucht, können im Rahmen des Lead-Nurturings abgefragt und optimal angereichert werden.
Wie die gemeinsame Vorgehensweise gut gelingt
In dieser Phase werden einträchtig und zielorientiert alle notwendigen Maßnahmen besprochen und in einem gemeinsamen Plan festgelegt:
• Die Stufen im Kaufprozess und die Definition der Leadstufen
• Die Interessentenentwicklungsprozesse, also das Lead-Nurturing
• Die Interessenten-Qualifizierung und das Lead-Scoring-Modell
• Die Parameter für die Übergabe vom Marketing an den Vertrieb
• Das Material, das der Vertrieb vom Marketing benötigt
• Die Rückmeldung vom Vertrieb an das Marketing
• Das Zusammenspiel von Marketing-Automation und CRM-System
• Die Kennzahlen für die Messung der Ergebnisse und Erfolge
Diese Punkte werden in einem sogenannten „Service Level Agreement“ (SLA) dokumentiert, das gemeinsame Prozesse und Zuständigkeiten definiert. Schließlich sollten gemeinsame Zielzahlen festgelegt werden. Dann steht einer konsistenten, erfolgreichen Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb nichts mehr entgegen.