Der Wandel in den Geschäftsmodellen

Die bisherigen Geschäftsmodelle die allein auf Produkte ausgerichtet sind verlieren für den Kunden an Attraktivität, denn Produkte sind schnell austauschbar und der Kunde will kein Produkt sondern eine Lösung.

Daher sind in einer zweiten Stufe die Produkte durch intelligente smarte Services zu ergänzen. Diese Services sind kundenfokussiert und auf eine Kundengruppe oder einen Individualkunden ausgerichtet und führen dazu dem Kunden eine Lösung anzubieten. Dadurch wird der Vorsprung umfassender und auf den Kunden zugeschnitten.

In der dritten Phase wird die Verzahnung mit dem Kunden noch enger und intensiver, es werden Funktionen des Kunden übernommen (Würth C Product Service). Dadurch muss sich das Unternehmen neue Kompetenzen aufbauen (Würth Kanban System und ORSY elektronisches Lagersystem).

Dadurch werden Funktionen des Kunden übernommen und das Unternehmen ist nun 24 Stunden und 7 Tage mit dem Kunden in Echtzeit verbunden. Alle Entscheidungen werden damit in Echtzeit beim Kunden vor Ort durchgeführt. Die Kontaktpunkte sind damit komplette vorhanden und werden sofort in Entscheidungen umgesetzt. Würth Industrie Service war damit auch der Vorreiter in der Anwendung und Umsetzung von RTL Real Time Leadership.

Der Kunde will kein Produkt mehr sondern eine auf ihn zugeschnittene Lösung
Damit wird die Kundenbindung sehr stark und intensiv und die Kundenzufriedenheit kann permanent gemessen werden

Digitale Geschäftsmodelle

Im nächsten Schritt werden Geschäftsmodelle entwickelt die mittels Plattform Lieferanten und Kunden miteinander vernetzt.
Klassische Branchengrenzen werden damit in Frage gestellt.

Alle versuchen es, nur wenigen gelingt es: ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das überproportional skaliert und ganze Branchen auf den Kopf stellt.
Bekannte Beispiele hierfür sind AirBnB (B2C) oder Salesforce (B2B), die die Branchen in ihrem Geschäftsmodell radikal verändert haben.

Diese basieren auf sogenannten Plattform-Geschäftsmodellen und orchestrieren ein Netzwerk aus verschiedenen Parteien.
Bei der Entwicklung solcher Geschäftsmodelle stößt das bekannte Business Model Canvas (BMC) jedoch an seine Grenzen. Aus diesem Grund wurde das Platform Business Model Canvas (P-BMC) entwickelt, das die Struktur eines solchen Geschäftsmodells abbildet und sowohl Startups als auch etablierten Firmen dabei hilft, ein skalierendes Geschäftsmodell zu entwickeln.

Ob AirBnB, Facebook, YouTube, Lieferando oder andere, fast jeder nutzt inzwischen regelmäßig Plattformen. Und viele Gründer träumen sogar davon, selbst solch eine Geschäftsidee zu finden und mit ihr zum Unicorn aufzusteigen.

Das Prinzip ist gar nicht so kompliziert, wenn man sich die grundlegende Struktur dieser Geschäftsmodelle einmal genauer anschaut: Sie nutzen Technologie um Menschen, Organisationen und Ressourcen in einem interaktiven Ökosystem zu vernetzen und den Austausch von Daten und Gütern zu ermöglichen.
Weil diese Verknüpfung auf Internet-Plattformen stattfindet, nennt man sie naheliegender Weise ‘Plattform-Geschäftsmodelle’. Dadurch wurde eine völlig neue Branche geschaffen, die es vorher gar nicht gab.
Ziel dabei ist es, sich als Vermittler zwischen Angebot und Nachfrage mehrerer Marktteilnehmer zu etablieren, dabei oft bisherige Marktmechanismen zu durchbrechen und die ‘Gatekeeper’ zu umgehen – Vermittler, die in konservativen Geschäftsmodellen den Direktkontakt zwischen den Parteien verhinderten.

Der ursprüngliche Markt wird dadurch erweitert, um neue Mechanismen ergänzt und so oft stark beeinträchtigt. Diese Vorgehensweise ist auch bekannt als ‘digitale Disruption’.

Ein Beispiel: AirBnB. Ursprünglich musste man für Übernachtungen in fremden Städten auf Hotels zurückgreifen. Als Suchender war man auf das Angebot und die Preise der Hotels angewiesen. Preissuchmaschinen halfen nur bedingt, den günstigsten Preis zu ergattern. Mit AirBnB hat sich dieser Markt völlig verändert: Damit wird das neue Geschäftsmodell aber weniger kapitalintensiv, denn ich muss keine Gebäude errichten und in Personal investieren. Damit erreiche ich eine kräftige Hebelwirkung auf die Kapitalrendite und kann auch besser Auslastungsschwankungen verkraften.

Plötzlich konnten auf einfache Art und Weise Privatanbieter ihre freien Räume anbieten und Geld verdienen. Ebenso konnten die Suchenden nicht nur auf Hotels zurückgreifen, sondern auch die günstigen und teils wesentlich wohnlicheren Privaträume anmieten. Urlauber und Businessreisende waren nicht mehr nur auf Hotelzimmer zur Übernachtung angewiesen. AirBnB konnte mit diesem Konzept und ohne Investitionen in Immobilien global skalieren.

Diese Art von Geschäftsmodell ist aber nicht neu. Die so genannten multi-sided markets gibt es schon seit Jahrtausenden. Flohmärkte sind ein gutes Beispiel dafür. Doch dank der zunehmenden Digitalisierung sind solche Märkte heute digital gestaltbar und somit wesentlich leichter skalierbar. Erst die Digitalisierung ermöglichte den weltweiten Durchbruch.
Das Original Business Model CANVAS von Osterwalder ist ein wirklich hervorragendes Tool, um lineare Geschäftsmodelle zu entwickeln. Linear steht dabei für eine klassische Wertschöpfungskette – vom Lieferanten werden Teile geliefert, diese werden zusammengeschraubt oder anderweitig veredelt und mittels Vertrieb und Marketing an den Kunden gebracht. Im Prinzip gibt es bei diesen Geschäftsmodellen einen Produzenten und einen oder mehrere Kunden.
Geht es bei der Geschäftsidee um Märkte mit mehreren Teilnehmern auf Anbieter- und Kundenseite, wird das Business Model Canvas schnell unübersichtlich bzw. bleibt wirklich sehr oberflächlich.

Um die Dynamik abzubilden, wurde von Niels Hoogendoorn, dem Gründer von Creatlr.com , ein eigenes Canvas entwickelt – das Platform Business Model Canvas (P-BMC).
Das P-BMC gibt es als kostenlosen Download bei digital-ahead.de oder bei creatlr.

Das Platform Business Model Canvas

Das Grundprinzip von Plattform-Geschäftsmodellen ist das effiziente Zusammenbringen und der Austausch von Werten von mindestens 3 externen Teilnehmern – Produzenten, Konsumenten und Partner. Hinzu kommt als vierter Teilnehmer der Plattform-Eigner, dem die Plattform gehört. Diese 4 Teilnehmer bilden die Teilnehmer-Quadranten.

Die Teilnehmer-Quadranten

Im Gegensatz zum BMC ist das P-BMC kreisförmig angeordnet und in 4 Quadranten entsprechend der Teilnehmergruppen eingeteilt: Owner, Producers, Consumers und Partner.

Produzenten (Producers) sind die Teilnehmer in Plattform-Geschäftsmodellen, die im Wesentlichen Werte über die Plattform zur Verfügung stellen. Das können materielle Dinge wie Wohnungen (AirBnB) oder Waren (Amazon) sein. Aber auch Services (bspw. Transportmöglickeiten bei BlaBlaCar) und digitale Produkte und Informationen (bspw. Videos, Bewertungen bei YouTube) sein.

Konsumenten (Consumers) sind die Teilnehmer, die die zur Verfügung gestellten Werte benötigen und abrufen. Das sind Käufer eines Gutes, Personen, die eine Mitfahrgelegenheit suchen oder diejenigen, die Videos gucken. Der Konsument muss nicht zwangsläufig dafür bezahlen. Er ist Nutzer, aber nicht unbedingt auch zahlender Kunde der Plattform (Beispiel YouTube).

Partner (Partner) sind Lieferanten und Geschäftspartner, die entscheidenden Einfluss darauf haben, dass das Geschäftsmodell überhaupt funktioniert. Diese können im Hintergrund wirken wie bspw. Technologieanbieter (Hosting, Cloud) oder auch selbst aktiv auf der Plattform in Erscheinung treten (bspw. Werbetreibende, die Bannerwerbung schalten). Im Beispiel von YouTube sind die Partner sogar die Haupteinnahmequelle.

Eigentürmer (Owner) Er ist der Besitzer des Ganzen. Als aktiver Kern des Netzwerks müssen seine Aufgaben und seine Leistungen ebenso ausgearbeitet werden wie die der anderen Teilnehmer.

Man kann auf jeder Plattform in verschiedenen Rollen parallel auftreten. So kann man zum Beispiel einerseits Videos auf YouTube ansehen (Konsument), andererseits aber auch selbst welche breitstellen (Produzent) oder als Partner entsprechende Werbung schalten.

Die 3 Kernkomponenten (die inneren Kreise)

Value Proposition, Value Transaction und die Key Platform Components bilden von außen nach innen die Kernkomponenten des P-BMC ab.

Die Value Proposition ist das Herzstück. Sie ist direkt verbunden mit dem Teilnehmer und seinen Bedürfnissen und zeigt auf, was der Mehrwert der Plattform für den Teilnehmer ist. Zwei Faktoren sind hierfür entscheidend:
Zum einen muss für alle Teilnehmer möglichst schnell und einfach zu verstehen sein, was ihr Mehrwert ist. Und zum anderen muss für jeden Teilnehmer ein positiver Mehrwert bestehen. Sollte das nicht der Fall sein und auch nur ein Teilnehmer keinen positiven Nutzen ziehen, ist das gesamte Geschäftsmodell in Gefahr und der starke Netzwerkeffekt, der die Skalierung antreibt, nicht vorhanden.

Value Transaction bezieht sich auf die Werte (Waren, Services oder Informationen), die durch den Teilnehmer bereitgestellt werden, oder welche dieser erhält.
Im Canvas verdeutlichen zwei kleine Pfeile den Weg des Wertes. Es ist eine wichtige Aufgabe des Geschäftsmodell-Eigners, für eine ausgewogene Balance zwischen Geben und Nehmen zu sorgen und die Schaffung dieser Balance bei der Umsetzung zu berücksichtigen.
Beispielsweise könnten zu viele Werbebanner die Plattform für die Konsumenten unattraktiv machen, da diese sich zugespamt fühlen. Hier müsste dann der Eigner entsprechend eingreifen.

Im Kern des Canvas befinden sich die Key Platform Components. Sie stellen die Haupt-Funktionen dar und ergeben sich aus den Anforderungen der Teilnehmer und ihrer Interaktion mit dem Netzwerk.
Solche Schlüssel-Komponenten sind bspw. die Filter, mit denen AirBnb Wohnungssuchende und Wohnungsanbieter zusammenbringt.
Oder es sind die Algorithmen, die dabei helfen, dass sich Fahrtenanbieter und Mitfahrer einfach und effizient finden.
Es können auch Funktionen wie ein Advertising-Management sein. Hierüber können Werbetreibende entsprechende Werbeplätze/Banner buchen und verwalten.
Auch nicht-technische Komponenten wie ein aktives Community Management können darunter verstanden werden sein. Ein Beispiel sind die Gruppen-Diskussionen auf Linkedin.
Kurz: Plattform-Schlüssel-Komponenten sind alle Dinge, die notwendig sind, damit die Plattform erfolgreich wird.



Ausblick auf den Markt der digitalen Plattformen

Digitale Plattformen gehören zu den erfolgreichsten Geschäftsmodellen des aktuellen Jahrzehnts. So ist Apple, gemessen an der Marktkapitalisierung, eines der erfolgreichsten Unternehmen der Gegenwart. Plattformen wie der App Store haben maßgeblich zum Gesamterfolg des Unternehmens beigetragen.
Auch in Bezug auf das Initial Public Offering (IPO) hält die Plattform Alibaba den bisherigen Rekord. All diese Unternehmen haben eine Gemeinsamkeit. Sie haben Teile oder die gesamte Organisation als digitale Plattform aufgebaut. Doch warum sind sie so erfolgreich? Um digitale Plattformen besser zu verstehen, werden anhand der Beispiele von Apple im Business-to-Consumer-Bereich sowie durch IBMs Watson IoT Platform im Bereich Business-to-Business Best Practices abgeleitet. Anhand der beiden Fallbeispiele werden strategische Überlegungen zum Aufbau und Umgang mit digitalen Plattformen erläutert. Die daraus resultierenden Lehren zeigen, inwiefern Plattformen als Wegbereiter der Digitalisierung dienen können.