Veränderung und Agilität im Marketing fokussieren

Die VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambuguity) stellt Anforderungen an die Flexibilität, Agilität und Geschwindigkeit der Unternehmen und ihrer Mitarbeitenden. Besonders die marktnahen Funktionen wie Marketing und Vertrieb sind herausgefordert.

Im Versuch, der VUCA-Welt gerecht zu werden, besteht eine der größten Versuchungen darin, immer mehr Themen zu bearbeiten, Initiativen zu generieren und Projekte zu starten. Dadurch geht nicht nur der notwendige Fokus verloren; das Unternehmen wird auch langsamer:

Wenn mehr Projekte / Themen / Aufgaben[1] gleichzeitig aktiv sind, als die Mitarbeitenden "locker" bewältigen können, beginnen die Projekte um Management-Aufmerksamkeit und Ressourcen zu konkurrieren (oft sogar zu kämpfen).

Der Kampf um Ressourcen verschwendet Energie und Arbeitszeit, ebenso wie die aus diesem Kampf entstehenden Arbeitsweisen (Projekte erhalten weniger Ressourcen als sie bräuchten; Mitarbeitende werden zu Multitasking gezwungen: Aufgaben werden zugunsten anderer Aufgaben unterbrochen). In vielen Marketing- und Vertriebs-Umgebungen, aber auch in anderen Bereichen wie Konstruktion, Softwareentwicklung o.ä. geht ein signifikanter Anteil der Arbeitszeit (nicht selten 50% und mehr) durch diese Effekte verloren. Gleichzeitig werden alle Projekte langsamer.

Gibt es versprochene Fertigstellungstermine für Projekte, können diese nicht mehr eingehalten werden (oder nur mit deutlichen Abstrichen an Qualität oder Inhalt). Die Zuverlässigkeit leidet.

Ist Zuverlässigkeit wichtig, tendieren die Verantwortlichen dazu, noch mehr Themen noch früher in den Arbeitsprozess zu geben, damit sich die Chance erhöht, rechtzeitig fertig zu werden.

Dadurch erhöht sich allerdings die Arbeitslast. Ein Teufelskreis[2]. Das Unternehmen wird langsam und träge.

 

Um erfolgreich in der VUCA-Welt zu agieren, braucht das Unternehmen die Fähigkeit, schnell und flexibel zu agieren. Dafür wiederum ist es erforderlich, stets nur an sehr wenigen Themen oder Projekten gleichzeitig zu arbeiten. Nur so

• ist genügend Freiraum vorhanden, um die sich ständig verändernde Welt zu beobachten und jeweils schnell entscheiden zu können
• wird jedes tatsächlich aktive Projekt in sehr kurzer Zeit abgeschlossen, was notwendig ist, um (a) Freiräume für neue Themen zu haben und (b) aus den entstehenden Erfahrungen schnell zu lernen („Fail fast“)

 

Um an nur sehr wenigen Themen oder Projekten gleichzeitig arbeiten zu können, sind Entscheidungen erforderlich:

• Welche Projekte / Themen sollen jetzt bearbeitet werden?
• Und was lässt man lieber bleiben?

Wie können diese Entscheidungen auf eine Weise getroffen werden, die für die Beteiligten nachvollziehbar und sinnstiftend ist, so dass sie bereit sind, sich diesen Entscheidungen entsprechend zu verhalten?

 

Um diese Frage beantworten zu können, hilft ein Blick in die „Logik“ des unternehmerischen Handelns:

Ziel eines Unternehmens ist es, nachhaltig zu florieren, d.h. den Wert/Nutzen, den das Unternehmen für die verschiedenen Interessengruppen (Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer) stiftet, immer weiter zu steigern. Um das zu erreichen, muss der Durchsatz (Differenz zwischen Verkaufserlösen und den tatsächlich variablen Kosten) schneller steigen als die Betriebskosten. Mit anderen Worten: es ist notwendig, mehr zu verkaufen (zu stabilen Preisen) und/oder höhere Preise zu erzielen.

Weshalb aber sollten Kunden nun mehr bei uns kaufen oder uns höhere Preise zahlen? Das werden die Kunden nur tun, wenn wir etwas bieten, was die Kunden wollen, vom Wettbewerb aber nicht annähernd ähnlich bekommen können. Anders formuliert: Um nachhaltig florieren zu können, benötigt das Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung.

Woran erkennt das Unternehmen, ob es sich aktuell in dieser Position befindet? Wenn der Preis (der Leistungen / Produkte) ein entscheidender (!) Faktor ist, braucht der Markt die Produkte des Unternehmens kaum oder das Unternehmen ähnelt dem Wettbewerb sehr. Mit anderen Worten: das Unternehmen verfügt NICHT über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung.

 

Je nachdem, ob das Unternehmen nun über einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung verfügt oder nicht, sind völlig unterschiedliche Schwerpunktsetzungen (und damit völlig unterschiedliche Projekte) erforderlich:

• Wenn das Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung hat, sollten sich die Anstrengungen des Unternehmens (auch im Marketing) darauf ausrichten, diesen Vorsprung in lukratives Geschäft zu verwandeln.
• Wenn das Unternehmen KEINEN entscheidenden Wettbewerbsvorsprung hat, sollte sich die gesamte Anstrengung des Unternehmens (und besonders des Marketings) darauf richten, einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung zu erzeugen.

 

Wenn das Unternehmen nach dieser Vorsortierung plötzlich ganz viele freie Ressourcen haben sollte (was ich noch nie erlebt habe), kann man sich immer noch überlegen, wofür die freie Kapazität nun sinnvoll genutzt werden kann.

Wenn das Unternehmen nach dieser Vorsortierung immer noch zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet, so dass sich der oben dargestellte Teufelskreis weiterhin dreht, ist ein weiterer Auswahl- und Priorisierungsprozess erforderlich.

 

[1] der Einfachheit halber schreibe ich ab jetzt immer "Projekte"

[2] Siehe Uwe Techt, Projects that Flow – Mehr Projekte in kürzerer Zeit