Marketing-und Vertriebskooperationen auf dem Vormarsch

Die Bedeutung von Kooperationen hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Unternehmen erkennen hierin einen Ansatz zur Realisierung von Wachstumspotenzialen, die sie aufgrund fehlender Kompetenzen, Zielgruppenpotenzialen, Sortimente, Distributions-Kanäle oder Finanzkraft alleine nicht realisieren können. Es wurde deutlich, dass Kooperationen (insbesondere auf der Wertschöpfungsstufe des Marketings und Vertriebs) häufig den weitaus flexibleren und kurzfristig wirkungsvolleren Ansatz für gemeinsames Wachstum darstellen als Unternehmens-zusammenschlüsse bzw. Unternehmenskäufe.

Die Potenziale und die steigende Bedeutung von Kooperationen sind von vielen Unternehmen deshalb klar erkannt.

Eine aktuelle Studie zum Thema Kooperationen aus dem Jahr 2008 zeigt, dass Unternehmen auch künftig von einer steigenden Bedeutung von Marketing- und Vertriebskooperationen ausgehen und somit Partnerschaften ein immer wichtigerer Bestandteil des Marketing-Mix werden. So wird Kooperations-Marketing bei 45% der Unternehmen bis 2011 einen hohen Stellenwert einnehmen ( 2008 bei 25%).

Kooperationen werden daher bis 2011 im Rahmen einer Vertriebsstrategie und Vertriebsplanung eine immer wichtigere Bedeutung erlangen. Daraus folgt zwangsläufig, dass Vorbereitung und Durchführung von Kooperationen systemkritischer werden müssen und Fehler in diesem Bereich schnell große Bedeutung erlangen können.

Dennoch gehen die Unternehmen selten systematisch an dieses Thema heran. Darüber hinaus findet in den wenigsten eine Erfolgsmessung für Kooperationsaktivitäten statt - ein zielorientiertes Management von Kooperationen wird somit erschwert. Doch gilt es gerade in Krisenzeiten, die unerkannten Marktpotenziale, die dort schlummern, zu nutzen.

Eine Studie von Sempora Consulting und Noshokaty, Döring & Thun fragt nach den fünf häufigsten Gründen für das Scheitern von Kooperationsbestrebungen im Marketing. Diese sind:

·Mangelnde Ressourcen und mangelnde Kontinuität in der Projektbetreuung (nennen
73 Prozent der Studienteilnehmer)
·keinen echten Nutzen für den Endkunden (63 Prozent),
·unzureichende Vorbereitung (57 Prozent),
·zu geringe Berücksichtigung beidseitiger Marketingzielsetzungen (50 Prozent) und
·mangelnde Passgenauigkeit der Partner (50 Prozent).

"Kooperationen werden heute vielfach noch nach dem 'Trial-and-error'-Prinzip angegangen: Suboptimale Ergebnisse führen dann dazu, dass Kooperationen generell in Frage gestellt werden und nicht die fehlende systematische Vorgehensweise", kommentiert Simon Thun von Noshokaty, Döring & Thun. ( Quelle: Handelsblatt vom 14.06.2007 )

Schauen wir uns deshalb die o.g. „Stolpersteine“ einmal genauer an. Damit diese nicht zum Hindernis für erfolgreiche Partnerschaften werden, bedarf es einer systematischen Herangehensweise bei der Anbahnung von Kooperationen.

Marketingkooperationen machen immer dann Sinn, wenn sich die unterschiedlichen Marketingziele der beteiligten Partner in einer konkreten Leistung bzw. Maßnahme als Kundenvorteil für den Endkunden (B-t-B/ B-t-C) in Einklang bringen lassen und jeder Kooperationspartner einen Mehrwert erzielt. Ein erstes gemeinsames Ziel muss also sein, durch die Kooperation eine Win-Win-Win-Situation herzustellen mit klarem Nutzen für beide Unternehmen und deren Kunden. Hierzu sollten sich die spezifischen Stärken der Partner zum Nutzen der Kunden verbinden und die Positionierungen beider Partner sinnvoll ergänzen.

Bevor wir uns jedoch mit den Fallstricken noch eingehender beschäftigen, wollen wir erst einmal die Motive und Ziele von Vertriebskooperationen für Unternehmen näher beleuchten.

Hierzu gibt die Kooperationsstudie von AMC/SMC ebenfalls einen interessanten Einblick in die Motivlage der Unternehmen:

Im Wesentlichen lassen sich vier Zielsetzungen von Marketing- und Vertriebskooperationen zusammenfassen:

·Zugang zu neuen Kunden/Vertriebswegen durch Direktansprache der Kunden des Partners oder Nutzung der Distributionspunkte des Partners
·Erschließung neuer Geschäftsfelder zur Kunden-Ausschöpfung und Steigerung der Kundenbindung durch Ansprache der eigenen Kunden mit Mehrwert-Angeboten des Partners
·Senkung von Vertriebskosten durch Bündelung von Marketingmaßnahmen.
·Aufbau bzw. Stärkung von Marke/Image/Bekanntheitsgrad durch gemeinsame Kommunikationsmaßnahmen

Diese Zielsetzungen werden manchmal einzeln, in vielen Fällen jedoch in einer Kombination verfolgt.

Das A und O im weiteren Vorgehen ist dann die sorgfältige Auswahl der prospektiven Partner. Vor allem sind gemeinsame Marketingziele, ähnliche Zielgruppen und Images gefragt. Schließlich muss auch der Dritte im Bunde – König Kunde – einen logischen Zusammenhang und seine Vorteile klar erkennen. Auf Basis der Zielsetzungen kann dann ein Konzept zur Mehrwertgenerierung für den Endkunden unter Berücksichtigung der beiderseitigen Marketingziele entwickelt werden.

Wichtig für den Erfolg ist, dass bereits bei der Suche und Auswahl des Kooperationspartners auf die Chemie bzw. Unternehmenskultur sowie auf die Organisationsstruktur geachtet wird und diese auf die Kompatibilität zum eigenen Unternehmen geprüft wird. Auch Parallelen, insbesondere was die wirtschaftliche Lage und die strategischen Zukunftsvorstellungen betrifft bzw. die Flexibilität auf deren Veränderungen zu reagieren, sind von Vorteil. Da im Verlauf einer Kooperation sensible Daten ausgetauscht werden, ist darüber hinaus Vertrauen, Professionalität und die Unterstützung durch das Management gefordert.
Mangelnde interne Ressourcen durch erfolgsabhängiges Outsourcing kompensieren

Wie bereits geschildert, sind die häufigsten Gründe für das Scheitern von Kooperationen der Mangel an Ressourcen und Kontinuität in der Projektbetreuung. Nicht immer haben Unternehmen interne Kapazitäten, um eine Projektanbahnung und -betreuung, Kontrolle und Ergebnis-Analyse durchzuführen. Aber auch die Vielfalt der Aufgaben und Projekte kann dazu führen, dass der einzelnen Kooperation nicht mehr die notwendige Aufmerksamkeit im eigenen Unternehmen gewidmet werden kann. Hier helfen spezialisierte Dienstleister wie z.B. DIALOG POWER (www.dialog-power.de) weiter, die – je nach Grad ihres Involvements – Mitverantwortung für den Erfolg der Kooperation übernehmen und so zur allseitigen Risikominimierung beitragen.

Innovative erfolgsabhängige Honorierung senkt Ihr Kostenrisiko

Im Rahmen des Kooperationsmanagements durch spezialisierte Dienstleister sind erfolgsabhängige Vergütungsmodelle das adäquate Instrument, denn sie leisten einen Beitrag, Ihr Kostenrisiko zu minimieren. Es ist nicht mehr zeitgemäß, dass bei erfolgsorientierten Kooperationsmodellen die am Projekt beteiligten Dienstleister ausschließlich fixe Beträge in Rechnung stellen – vorausgesetzt sie haben durch ihre Tätigkeit einen nennenswerten Einfluss auf den Erfolg der Kooperation.

Fallstudie eines erfolgsorientierten Kooperations-Modells

Leser des Fachbeitrages können unter http://www.dialog-power.de/marketing-boerse eine Fallstudie anfordern, die beispielhaft erläutert, wie ein solches erfolgsabhängiges Vergütungsmodell für Marketing- und Vertriebskooperationen aussehen kann. Die Fallstudie gibt auch einen Anhaltspunkt, welche Potenziale im Bereich der Marketing- und Vertriebskooperationen stecken und gibt einen strukturierten Einblick in die Vorgehensweise.

Gerne stehen wir darüber hinaus für ein erstes unverbindliches Gespräch über die Einsatzmöglichkeiten von Kooperations-Marketing für Ihr Unternehmen zur Verfügung.
Anruf oder Mail genügt.


Author:

Thomas Dworatscheck

DIALOG-POWER
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