Schon CIOs zählten nicht zu den technologischen Rockstars
Nach dem Fokus auf IT und Kosten, kommt die Diskussion rund um die digitale Transformation bei Know-How und Expertise an. Es entwickelt sich zunehmend die Erkenntnis, dass digitales Wissen und Leadership innerhalb eines Unternehmens erforderlich ist. Der derzeit populäre Ansatz ist die Bestellung eines Chief Digital Officers (CDO). Reicht das aus? Oder ist das Scheitern des digitalen Herkules vorprogrammiert? Laut einer Studie von Crisp Research „Leadership im digitalen Zeitalter“ fordern fast 42 Prozent aller Befragten, dass im Unternehmen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen eingerichtet werden müssen, um die digitale Expertise der eigenen Organisation zu verbessern. Als Heilsbringer für die digitale Erleuchtung wird zur Zeit die Position eines Chief Digital Officer gehandelt.
Die Anforderungen sind im Stellenprofil sind mannigfaltig: „Er soll die IT beherrschen und betriebswirtschaftlich ausgebildet sein. Er soll ein starker Kommunikator sein, kennt alle Prozesse des Unternehmens sowie Produkte und Dienstleistungen. Er durchblickt die Organisationsstruktur und versteht die Unternehmenskultur. Er hat ein digitales Mindset, Erfahrung in der strategischen Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und deren Umsetzung, verfügt über eine disruptive Denkweise und initiiert innovative Lösungsansätze. Der CDO bildet sich stets weiter, ist der Sparingspartner, der digitale Projekte anstößt, aufsetzt, umsetzt und erforderliche neue Prozesse initiiert. Er fördert und lebt die Innovationskultur, ist Leitfigur und Motivator des kulturellen Wandels sowie digitalen Handelns. Damit einhergehend agiert er unternehmerisch, ist risikobereit und traut sich unkonventionelle Methoden bei der Digitalisierung von Kundenbeziehungen und Geschäftsmodellen zu. Die Liste lässt sich fortsetzen. Wer ist zu dieser universalen Leistung imstande? Wohl keiner“, schreibt Kerstin Lomb in der aktuellen Ausgabe des Wirtschaftsmagazins Bordreport https://www.facebook.com/boardreportmagazin/. Gleiches gelte für die organisatorische Einbindung und für die Budgetierung. Auch hier dürfte es schwerfallen, den CDO mit der nötigen Schlagkraft auszustatten.
„Bei der Rekrutierung kommen wohl eher Manager aus Beratungen, IT-Firmen oder Agenturen ins Blickfeld. Hier muss man jedoch Zugeständnisse machen. Strukturen und Kulturen, wie man sie im Mittelstand vorfindet, sind in diesem Kandidatenkreis wohl eher weniger anzutreffen. Auch haben Berater fachliche Schwerpunkte, so muss man wohl Abstriche beim komplexen Anforderungsprofil machen“, weiß die Personalexpertin Lomb. Habe man dennoch den „idealen“ CDO gefunden, dann stellt sich die Frage des Einbindens in die Struktur. Die Querschnittaufgabe für die netzökonomische Profilierung von Organisationen wird wohl nur mit Vorstandsrang gelingen. Schafft man einen neuen Geschäftsbereich mit den erforderlichen Mitarbeitern? Das birgt hohe Kosten und Schwierigkeiten bei der Integration in bestehende Prozesse und Strukturen. Vermutlich droht dem CDO das Schicksal des CIO, der häufig als Kosten-Optimierer unter dem Finanzvorstand sein Dasein fristet und zunehmend seine Daseinsberechtigung verliert.
Die Anforderungen sind im Stellenprofil sind mannigfaltig: „Er soll die IT beherrschen und betriebswirtschaftlich ausgebildet sein. Er soll ein starker Kommunikator sein, kennt alle Prozesse des Unternehmens sowie Produkte und Dienstleistungen. Er durchblickt die Organisationsstruktur und versteht die Unternehmenskultur. Er hat ein digitales Mindset, Erfahrung in der strategischen Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und deren Umsetzung, verfügt über eine disruptive Denkweise und initiiert innovative Lösungsansätze. Der CDO bildet sich stets weiter, ist der Sparingspartner, der digitale Projekte anstößt, aufsetzt, umsetzt und erforderliche neue Prozesse initiiert. Er fördert und lebt die Innovationskultur, ist Leitfigur und Motivator des kulturellen Wandels sowie digitalen Handelns. Damit einhergehend agiert er unternehmerisch, ist risikobereit und traut sich unkonventionelle Methoden bei der Digitalisierung von Kundenbeziehungen und Geschäftsmodellen zu. Die Liste lässt sich fortsetzen. Wer ist zu dieser universalen Leistung imstande? Wohl keiner“, schreibt Kerstin Lomb in der aktuellen Ausgabe des Wirtschaftsmagazins Bordreport https://www.facebook.com/boardreportmagazin/. Gleiches gelte für die organisatorische Einbindung und für die Budgetierung. Auch hier dürfte es schwerfallen, den CDO mit der nötigen Schlagkraft auszustatten.
„Bei der Rekrutierung kommen wohl eher Manager aus Beratungen, IT-Firmen oder Agenturen ins Blickfeld. Hier muss man jedoch Zugeständnisse machen. Strukturen und Kulturen, wie man sie im Mittelstand vorfindet, sind in diesem Kandidatenkreis wohl eher weniger anzutreffen. Auch haben Berater fachliche Schwerpunkte, so muss man wohl Abstriche beim komplexen Anforderungsprofil machen“, weiß die Personalexpertin Lomb. Habe man dennoch den „idealen“ CDO gefunden, dann stellt sich die Frage des Einbindens in die Struktur. Die Querschnittaufgabe für die netzökonomische Profilierung von Organisationen wird wohl nur mit Vorstandsrang gelingen. Schafft man einen neuen Geschäftsbereich mit den erforderlichen Mitarbeitern? Das birgt hohe Kosten und Schwierigkeiten bei der Integration in bestehende Prozesse und Strukturen. Vermutlich droht dem CDO das Schicksal des CIO, der häufig als Kosten-Optimierer unter dem Finanzvorstand sein Dasein fristet und zunehmend seine Daseinsberechtigung verliert.